如何解决管理的三个难题：责任，协同与激励

如何才能做到责任明晰，执行到位呢，我认为应基于以下三方面的考虑。

一、责任意识

如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，是管理实践一大难题。

有观点认为，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：

一个是老板，他承担着生死存亡的压力；
一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。
而中间层即所谓的管理者，很容易成为“转包商”，把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。

所以，管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任：

心态上，承担起“合伙人”的责任，一切从公司战略和执行效率出发；

行为上，承担起“服务员”的责任，服务好老板、服务好员工。

二、执行效果

1、不知道干什么

责任不清晰或责任偏离战略，就是没有解决好员工不知道干什么的问题上。

2、不知道怎么干

原因较多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法问题，
对于管理者来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

3、干起来不顺畅

主要是协同配合与流程的问题，在下一节“协同与流程”中会详述。

4、不知道干好了有什么好处

5、知道干不好没什么坏处

三、目标与责任的关系

关于目标与责任，联想集团的三个方法论值得参考：目的性极强、复盘、分阶段实现目标。

1、目的性极强

解决战略目标与责任的关系问题，作为企业组织，任何岗位做任何工作都需要清楚自己的责任与目的，与战略目标是否强关联。

2、复盘

及时总结成功经验和失误教训，能让整个团队的能力得到扎实的积累。

3、分阶段实现目标

把目标分拆成按阶段关联的子目标，既符合项目管理的科学性，又顾及到团队成就感的心理因素。

协同与流程

一、协同为什么难

1、各扫门前雪，只为部门绩效负责

凡是有考核的，大家积极去做，想方设法拿高分，即使一件事情对公司长远利益有伤害也在所不惜。

2、部门墙，只考虑专业，不考虑组织目标

每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上。
3、员工独立思考能力缺失

就像三国孔明先生，自己累死，终究无法安天下。
二、如何协同效率更高

那么如何协同，才能将不同责任体系内的员工共同创造最大效益呢，主要是通过系统化、流程化。

通过系统化与流程化，使员工更加明晰在流程中的责任，从而减少内耗、提高效率。

企业在前进过程中，就像一辆自行车，要想取得平衡，就必须在行进中，学会眼、手、足的协同。

具体到工作职责，要学会思考，人与人之间、部门与部门之间如何保持握手关系，而不是对立关系，如何防止断链。

激励与考评

一、激励做得好，能够让企业拥有持续的生命力

当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。

激励就是分钱吗？

薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者主要责任不是找人的毛病或缺点，是评价人在岗位责任上发挥的价值，人是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。

从企业管理角度来讲，激励既是分钱，也不仅仅是分钱。

惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说，没有物质是不行的，只有物质是不够的。

企业要解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业才得以持续。

二、科学公平的考评是激励能够起作用的前提

要想使激励能够在组织中起到正面的引导作用，公正的考评是激励能够起作用的前提。干好干坏一个样，才是最大的不公平。

1、明晰的管理者考核职责

绩效考评绝不仅仅是人事或薪酬部门的事，而是所有管理者的事。

2、科学的绩效考评程序

作为一名管理者，应该每年一次给直接下属做出一份详细完整的绩效考评报告，报告主要包括四个部分：

（1）上年度工作任务的完成情况。
（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。
（3）下年度个人发展计划。
（4）员工个人意见。

3、绩效考评是管理的重心，但不是全部

在激励考核方面，员工与公司“斗智斗勇”，往往获得了短期的收益却损害了长期的发展；

如何能够走出绩效考核的死胡同，多一些对人才选用育留、对组织持续发展更深入的思考，是我们这一代管理者亟待要思考的问题。

必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考、努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。