通过何种途径塑造你理想的组织氛围?

无论你从事任何一项工作，学会策划并学好策划，是非常重要的。策划是一个活动的开端，无论活动大与小，好的策划都是活动精彩与否的决定性因素。如何学会策划？如何任何提高自身策划能力？从以下几点开始。

一、明确你的策划目的。若自身都无法找准将要举办的活动的目的，策划就会非常的费劲，只能漫无目的的消耗时间。当你找准策划目的的所在，你就能专心致志的整理、计划，这样你的策划过程就会更加的顺利。

二、学会寻找与目的有关的问题。学会寻找与目的有关的问题，并不是瞎忙，任何事物都有关联性，学会发现与你所想要达到目的的相关问题，会使得你最终得到的效果呈现更多的层次。

三、解决发现的问题。学会发现问题也要学会解决问题，当每一个被提出的问题都完美解决时，策划案的内容也就更具有说服力了。

四、组合最优方法。解决问题的方法绝非一种，如何将解决方法组合搭配，实现利用最少的资源就能达到效果的目的，是策划者应当用心思考的事。

五、注重逻辑性。策划的最终是落实到行动，行动则是更具策划前期的准备进行，若在前期策划的过程中，缺乏完善的逻辑性，则当策划落实到行动中时就会十分的混乱。

六、学会预测。策划不仅着眼于当下，更要放眼未来，要学会预判未来中可能会发生的意外，并做好备案，才能更好地保证整个项目的实施与推进。

除了以上的六种方法，作为一个策划者，你也应当接受多方面多元化的信息，丰富自己的知识面，这样就能让自己的策划更有特点，也更具可行性。

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组织氛围的本质

组织氛围的提出者库尔特·勒温认为：决定人类行为的，不是个人，不是环境，而是二者的函数。组织氛围的这种力量，需要借助组织中个体的感受来反映和测量，但个体的感受不是组织氛围本身，感受只是组织氛围的测量仪、温度表或者显示器。

举例来说，在一个气氛紧张的组织中，每个员工都会不自觉地变得紧张起来，努力让自己跟上组织的节奏或他人的步伐，尽量不拖累或麻烦他人，所以常常会感到工作节奏非常快。这就是组织氛围这种力量带给员工的直接影响。

组织氛围就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在并且激发行为，要么从正向支持组织战略，要么从反向阻碍战略的实施。因此，只有认识到组织氛围是组织的一种力量，才可以找到切入点，进一步提问：这种力量如何产生？会如何影响组织与个体？管理者如何去使用这种力量？

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组织氛围力量的产生

新成员初入组织时，不熟悉组织的政策、程序，会产生不安和焦虑，希望尽快了解和融入组织中。此时，组织氛围会对他产生极大影响。

1、模仿他人：在组织氛围的影响下，他会不由自主地模仿他人，让自己不出格、不例外、不特殊。

2、接受并被同化：新晋员工根据环境线索来理解和解释自己和他人的行为，并依此自我调整，努力适应环境。例如，如果整个组织氛围传达出“向上级建言是有百害而无一益的”的信息，他就会被“同化”，将“建言无益”视为共享感知，从内而外地坚信这一点。

3、构建意义，看法从众：在组织生活中，个体还会对环境和事件构建意义、做出解释。当环境中的事件出乎意料、模棱两可时，个体会利用社会线索和社会信息来感知环境，对事件做出解释。 例如，企业要降低工资，员工会认为这是组织的长远考虑，还是组织唯利是图不舍得分享？淘汰落后是提高效率，还是组织不讲人情味？对这些事件，组织所形成的主流“看法”，常常会影响个人的合理化解释。

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组织氛围的影响

组织氛围也是一种生产力。未来的组织是云的，人的大脑就像CPU，组织没有好的氛围，高能多核的CPU聚集、连接不起来，组织就没有驱动力。好的组织氛围令组织生机勃勃，员工如饮醇醪、如沐春风，工作有激情、有热情。而差的组织氛围则如瘴气弥漫，令组织变得不美不可爱，欲畔者众。例如，大量研究发现，组织氛围会影响员工的心理和行为（如工作投入度、敬业度、组织承诺、创新行为等），并通过影响员工的工作态度来进一步影响工作绩效。又如，组织内部的支持性氛围会促进组织成员的合作学习，进而影响组织知识分享的广度和深度。

如果要想塑造理想的组织氛围，除非是让自己在所在的团体里面核心地位，或者是主导地位才行，这就需要你是这个主要的决策者，需要你有过人的能力，并且得到大家的一致认可，有较高微信和资源整合能力，具有微信具有良好的沟通协调能力，同时你又具有极高的管理水平，能够充分的调动大家的工作积极性，工作热忱，这样才能够很好的塑造你理想的组织氛围，还有一种途径就是你是这个团队的主要资源分配者和决定者，通过资源和利益的分配来调动大家的工作积极性，促成一种你想要达到的组织内的氛围，这样也能够很好的达到预期的目的了，其实最主要的核心还是在于你能够良好的把握好人性，那么你就能够达到预期的目的，塑造自己想要的理想的组织氛围了。

领导者可以围绕这六个维度,结合企业自身实践,灵活地设计出多种评估组织气氛的工具和方法。譬如采用简单实用的问卷形式(问题则可以由企业根据上述六个维度并结合企业实际进行设计),其中每个问题可以由一对描述团队状况的相反语句组成,参与者需要判断所在团队的现实状况与这两种描述的契合程度,同时也要对自己期望的契合程度做出选择。这样就能清晰地看到,员工心中的组织气氛和现实中的组织气氛是否契合,同时也能直观地让领导者认识到问题到底出在哪里。

A企业，是一家贸易公司，主做B端业务，位置较为偏远。目前的高管团队都是曾经与创始人陈总共同开疆拓土的一代人。表面看来，A企业的团队稳定，但与企业增长目标相比，陈总感觉太慢了。
前不久，我们应邀走进了A企业，与企业的管理层进行了一次深度座谈并认真听取每一位参与座谈成员的反馈意见，结果发现一个很有意思的现象。
在谈到“你认为团队是否勇于承担责任”方面，老板和团队之间存在着严重的意见分歧。老板认为在企业发展的紧要关头，团队太计较个人得失，不承担责任；而在团队看来，对A企业非常有感情，每个人都希望自己能够为陈总分担，在所负责的岗位上尽职尽责，有所创造。
这中间一定是有问题。到底是什么原因导致了他们彼此之间会产生如此大的分歧呢？

通过深入了解，我们发现一个细节：A企业是典型的B端销售型公司，这类公司的应收账款往往都存在账期，有些还会存在部分客户逾期未付的情况。而在A企业，为了能调动员工追回那部分逾期未付的应收款，企业就出台了一个新政策。
A企业把这样的客户分给不同的销售，在销售产品的同时，也要负责老客户逾期未付应收款的追回工作。并且，这一项工作还被列入重要的绩效考核指标之一。客户经理只要是接手这个客户，就要接受逾期未付款的追回工作。如果一年内款收不回来，这个客户经理就要被扣掉一定比例的工资。
我们都知道，销售型企业的销售岗位流动性一般来说都比较大，这时如果新来一位客户经理，他虽然接手了这个客户，但在什么生意都还没来得及做之前，就有一堆逾期未付的应收款等着去追要，而且如果收不回来，还面临要被扣工资的风险。也就意味着，这个客户经理刚到岗，就可能是欠公司钱的状态。
如此只是一个现象，顺着这个线索我们继续交流，会发现A企业在公司风险管控上广泛存在这样的现象：但凡出现损失，基于企业不能受损的原则，企业会把风险与责任都分摊在员工身上，员工还要面临着扣工资的处罚。
如此一来，A企业的员工慢慢就形成了推诿责任的风气。每当出现一个问题，大家的第一反应就是区分这是不是我的责任，如果和我有关系，那也要想尽一切办法把责任推出去，否则一旦确定是我的责任，那就要面临着高额的罚款。
如此往复，本文开始的陈总所希冀的那种担当付出的组织氛围硬是没能形成。

我们曾在《企业文化，组织氛围，何处着手？》一文中讲过，组织氛围是企业文化营造的氛围对员工的内在感受的影响。一个好的组织氛围就像能量磁场，能够感染到组织中的每一个人，让人仿效，逐步趋同于企业的核心价值观，进而聚合个体相同的能量成为组织最强大的驱动力，内化后表现为员工的高投入度，最终助推企业快速发展。
由此可见，组织氛围对一个企业来说是非常重要的。那么，如何去识别并预见组织氛围的问题，其实是每一位领导者和管理者的重要课题。
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防微杜渐
通过员工日常表现来识别
所谓防微杜渐，简言之就是要密切关注员工、部门以及领导者自身的日常行为表现，提升敏感度。
提到海底捞，大家想到的一定是其“变态”服务，而这背后恰恰体现的就是员工的整个精神面貌。他们个个精神抖擞、满腔热情地投入到工作中，在每个岗位上都能够创造出令人惊喜和感动的服务细节。
一次在海底捞用餐时，有这样一个场景着实令人印象深刻。一位顾客不小心碰翻了油碟，撒在地上留下一摊红油。其实，这种场景在任何就餐场所都很常见，要么是喊了半天服务员却没人管，要么是用拖布随意擦几下就走了，留下湿滑的地面只能等着自然风干。
再看海底捞，10几秒的功夫，迅速从四面八方上来7个员工，有的拿着拖把，有的拎着桶，有的拿着锯木面……也就不到30秒的时间内，他们已迅速处理好地面的红油，又迅速消失了。
由此可见：第一，海底捞的组织氛围必定是以顾客至上为核心；第二，这个组织在处理应急事件上早有行之有效的预案；第三，遇到紧急情况时大家可以脱离岗位，快速处理应急事故，而不是按部就班。所以仅从员工精神面貌上，我们就能看出海底捞的组织能力非常强大。

因此，企业要从微不足道的现象里着眼观察，找到那些可以提炼出来并足以引以为戒的行为或语言，在重要的例会或重要的文化活动中要不断宣扬这样的好行为，让它慢慢变成组织的共识。
要从员工的日常表现中，提升敏感度。具体可关注以下几点：
（1）员工日常行为：员工精神面貌，员工迟到早退，员工牢骚抱怨，员工之间矛盾增加，员工缺乏互帮互助，员工缺乏主动学习；
（2）跨部门的协作：本位主义（不好协调），官僚主义（服务部门服务不到位）；
（3）领导者自身：个人言行举止。
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引以为戒
通过违规行为结果去剖析发现
引以为戒，是指要深刻剖析企业内部和外部的严重违反标准的行为结果，提高警惕性。
组织氛围力量是不容小觑的，尤其是那些不好的行为所带来的影响，企业更应该重视，去发现、剖析、总结，引以为戒。
通常企业都会设有投诉机制，一是便于更好地帮助顾客或员工协调解决疑难问题，二是通过投诉来发现那些违反标准的行为，找到问题的正因，杜绝此类行为的再次出现。

员工投诉领导就很能反应问题，应引起企业的重视。因为组织氛围是由领导行为带出来的。不同领导类型与管理方式对员工有着非常强大的影响和感染力，能形成不同的组织氛围，而这种组织氛围一旦产生就会影响员工的动机，从而影响员工的工作业绩和工作满意度。
比如：官僚式或权威式的领导会唤起员工的权力欲望；友善、亲和的领导会使员工产生交往欲望；强调高产量、个人目标和个人责任的领导会唤起员工的成就动机。
投诉只是通过企业内部发现违规行为的一种方式。其实，这种通过严重违规行为识别并预见组织氛围的方法还有如下几种：
（1）企业内部：投诉，员工及管理者的降职、降级及辞退，通报批评，通报表扬；
（2）企业外部：同行业的员工严重行为造成的结果。
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见微知著
通过员工反馈评价去发现
前面讲的两个途径，一是从员工日常表现的点滴来识别组织氛围问题，二是把某些严重违规的点放大去预见问题，那么第三个途径就是通过系统化的定期组织氛围调查去深入了解员工的反馈评价，加强与员工的沟通力，进而发现问题，才能更好地去解决问题，构建更好的组织氛围。
通常企业会用到如下两类调查：
（1）员工满意度/敬业度调查：它通常以问卷调查等形式，收集员工对企业管理各个方面满意程度及敬业感受和表现的信息，然后通过后续专业、科学的数据统计和分析，真实的反映公司经营管理现状，为企业管理者决策提供客观的参考依据。
（2）组织氛围调查：借助问卷调查的形式，帮助企业更好地了解组织氛围现状，为提升和改进提供量化依据和决策参考。
在《员工满意度走向敬业度：企业增长逃不掉的阶梯》一文中讲过，员工满意度是一种初级反应，而员工敬业度则是更高级的表现。因此，我们说满意的员工不一定非常敬业，但敬业的员工一定非常满意。而对企业来说，需要的一定是敬业的员工。员工的敬业度影响着企业的产品、服务、销售、顾客满意度及忠诚度，而这一连串的反映最后将决定公司的营收成果及未来发展。
而组织氛围是企业文化营造的氛围对员工的内在感受的影响，组织氛围的好坏决定了员工的满意度和投入度，进而影响到员工的敬业度。

基于此，道可智库在走访陪伴1000多家企业后，结合世界顶级咨询顾问最强大脑和智慧，开创了“企业CT”系统，是针对企业的战略、运营、组织、团队发展与提升的智能化在线评估诊断工具，快速帮助评估对象正确认知自我，找到目前存在的核心问题和未来发展的阻力及盲区。
其中，《员工敬业度Q12评估》，就是基于组织层面，帮助被评估企业发现员工敬业度领域的优势和劣势，并找到改进的方向和空间，真正回到以员工归属和高投入度为特征的组织氛围建设中。《组织氛围评估》是从6大维度14项指标来评估企业组织氛围现状，找到企业组织存在的问题和改进提升的空间。
与传统耗时、耗力、耗财的调查方式相比，“企业CT”系统内的《员工敬业度Q12评估》、《组织氛围评估》更省时、省力、省成本，而且系统能够秒出单项报告。同时，针对企业整体，会出具以“增长”为核心的综合诊断报告，还有专业顾问导师进行分析解读。

通过以上这三个途径，可以帮助企业管理者建构起发现并预见组织问题的高敏感度，进而找到组织氛围改进的方向。
再回到开篇的案例A企业，如果要调整好组织氛围，让员工变得更敢于承担责任，在这个过程中，企业就要有一定的容忍度。否则仅靠惩罚把员工管的太死，员工做事就会束手束脚，久而久之就会想着如何先收紧自己、保护自己，谁也不愿意改变，如此一来，员工不满意就会导致少投入甚至不投入，最终会缺少创造力，阻碍企业的增长与发展。