2010四川大学管理学原理复习要点？

1. 管理的职能

答案二：对于管理的职能，不同学者有不同的划分 ,但计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
(一）计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能
组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制：控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

2. 中国传统管理思想分多少流派？
中国传统的三种不同流派的管理思想，即孔子的儒家管理思想，老庄的道家管理思想，韩非的法家管理思想。

中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）
2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离
（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和
（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础
（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“
（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹
（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
3. 中国现代管理思想的发展
中国现代管理思想的发展
一：中国现代管理思想形成的历史背景
（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 （二）我国革命根据地公营企业的管理 （三）全面学习西方的管理模式 （四）探索中国现在管理模式
二：社会主义经济管理体制改革：（一）由国内管理向国际化管理转化（二）由科学管理向信息化管理转化（三）由首长管理向人性化管理转化（四）由政府管理向民营化管理转化
（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化
4. 管理环境（任务环境，第三章）
第二节 环境因素对管理的影响
一般环境因素1、政治因素政治因素包括组织所处的政治制度、政治形势、执政党的路线、方针和政策，国家法令等因素。影响主要表现在政局的稳定和对组织的态度上。
第二节 环境因素对管理的影响
一般环境因素2、经济因素 经济因素包括其所在国的经济制度、经济结构、物质 资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。 经济环境因素主要通过对各类组织所需的各种资源的 获得方式、价格水准的影响和对市场需求结构的作用 来影响各类组织的生存和发展。第二节 环境因素对管理的影响一、一般环境因素
3、社会因素 组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传 统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成。 影响范围——行为规范、人口结构、生活方式。 影响的结果——所需商品或服务的数量和类型 可获得劳动力的数量和类型第二节 环境因素对管理的影响一、一般环境因素
4、技术因素 组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜 力和技术发展动向等因素构成。 影响范围——劳动力、劳动资料、劳动对象、管理方 式和方法。5、自然因素 企业所处地区的地理位置、气候条件、资源状况。 企业所处地区的地理位置、气候条件、资源状况第二节 环境因素对管理的影响二、任务环境因素 任务环境因素对组织的影响更为直接和具体。 任务环境因素主要包括资源供应者、顾客、竞争者、 政府管理部门和社会特殊利益组织。
5. 什么叫社会责任及理解（四章二节）
社会责任指的是企业对有利于社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理。
企业应承担的责任包括：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、减少政府调节、责任和权力的平衡、股东利益、资源环境等方面。
主要分为两大类：对内和对外。
对内是指对员工对股东应承担的责任，如利润分享
对外包括经济、公众、环境等方面
6. 计划的概念及其性质
1）计划的含义和基本特征。
（a）1、计划的定义：
计划就是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
（b）基本特征：
<1> 计划的目的性
<2> 计划的有效性
<3> 计划的主导性
<4> 计划的普遍性
<5> 计划的经济性
<6> 计划的稳定性和弹性

一家之言：计划与决策又是相互联系的 。
(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
(2)在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
? 计划的作用
（1）合法性。组织的使命得以明确。
（2）激励与责任的源泉。
（3）行动指南。
（4）理性决策。
（5）绩效标准。

7. 计划编制过程
2）计划的原则和制定步骤。
（a）计划的原则
<1> 综合平衡原则
<2> 承诺原则
<3> 灵活性原则
<4> 改变航道原则
<5> 限定因素原则
（b）制定计划的步骤
（1）估量计划 （5）评价备选方案
（2）确立目标 （6）选择方案
（3）确立前提条件（7）拟定派生方案
（4）确立备选方案 （8）编制预算<7> 拟定派生方案
<8> 编制预算
8. 定性决策与定量决策相关内容
决策的含义和特征
（a）决策含义。是指组织或个人为了达到预期目标而从若干个备选方案中选择合理方案的分析判断过程。
（b）决策的特征
<1> 要求有具体而明确的决策目标
<2> 要求以了解和掌握信息为基础
<3> 要求有两个以上的备选方案
<4> 要求对方案进行综合分析和评估
<5> 追求的是最可能的优化效应

9. 目标管理流程及其因素（第八章）
目标管理的概念：目标管理就是一种综合的以工作为中心和以人为中心，组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的管理方法。
目标管理的基本程序：三个阶段 第一阶段：确定目标（共四步）。高层管理预定目标；重新审议组织结构和职责分工；确定下级的目标； 上级和下级达成协议。 第二阶段：实施目标（共三步）。进行定期检查；要向下级通报进度，便于相互协调； 帮助下级解决工作中出现的问题。 第三阶段：结束目标（共三步）。总结和评估 ；依目标完成情况进行奖励；总结经验。
10. 总体战略
总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。
总体战略的主要内容是：规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。
总体战略是由公司层管理者制定的战略。公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会，以及有关的专业人员。公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。
总体战略的类型
总体战略一般可分为：
防御型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略
进攻型战略
增长型战略
企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。
11. 人员配置的原则及原因
论述人员工作配置工作的重要性；1管理学中的人员配置，是指读管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项服务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。2人员配置的重要性我们所处的时代已经进入到经济和信息时代，国家之间的竞争最终将由掌握着现代知识的人才所决定，组织成员已经组织中最稀缺的资源。3.在人员配备中应遵循的原理，服务要求明确原理，责权利一致原理，公开竞争原理，用人之长原理，不断培养原理。
12. 集权与分权概念和意义
集权与分权的概念
集权与分权是指职权在不同的管理层次之间的分配与授予。所谓集权是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者，下级部门和机构只能依上级的决定、指示、指令行事。许多管理实践活动已经证明：组织目标的一致性必然要求组织行为的统一性，可见，集权是必要的。所谓分权是指较多的权力和较重要的权力分散授予组织的基层管理者，以便他们在行使这些权力时，能自主支配组织的有效的资源，自主决策、自主解决组织运行过程中的问题。随着组织规模的扩大，专业化的分工，分权也是必然的。
意义
集权和分权是任何组织正常运行所必然存在的现象，同时集权与分权也是相对的，没有任何组织是绝对的集权，也没有任何组织是绝对的分权。因为，绝对的分权，会形成无组织的局面，最终势必造成组织的解体；同样，绝对的集权，会影响组织的活力。应该集中的权力而过于分散，称为上级领导的失职，应该分散的权力而过于集中，称为上级领导的擅权。
在一般情况下，对于基层的或决策数目较多的问题，分权的程度就应高一些；反之，基层需要决策的数目越少，分权的程度就应越低。决策时涉及面广、影响又大，则集权程度就高；反之，集权程度就低

集权和分权制的特点和影响因素。

（a）集权和分权制的特点
a) 集权制组织的特点：
<1> 经营决策权大多集中在高层
<2> 下级做决策时需向上级请示
<3> 统一规划，统一经营
<4> 统一核算
b) 分权制组织的特点：
<1> 中下层有较多的经营决策权
<2> 对下级的控制较少
<3> 在统一规划下可独立经营
<4> 实行独立核算，有一定的财务支配权
（b）影响集权与分权的因素：
<1> 决策的重要性
<2> 组织的规模
<3> 组织的历史
<4> 组织的变动程度
<5> 高层管理者对一致性方针政策的偏好
<6> 对授权的控制手段
<7> 外界环境的影响
13. 组织变革的含义
组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革的含义： 组织变革是指组织综合运用组织和其他 相关管理原理的基本理论，研究群体动力、 相关管理原理的基本理论，研究群体动力、 领导、职权和组织再设计等问题， 领导、职权和组织再设计等问题，通过对组 织中的要素进行结构性变革使之适应环境变 化和组织发展需要的活动过程化和组织发展需要的活动过程。

14. 需要的意义和含义
15. 组织文化的要素和组织文化的培育
组织文化的构成要素： 组织文化的构成要素： 组织精神、组织理念、组织价值观、 组织精神、组织理念、组织价值观、 组织道德、组织素质、组织行为、 组织道德、组织素质、组织行为、组织 制度、 制度、组织形象等
组织文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为规范，具有凝聚人和激励人的作用。
如果组织文化是强调企业对外应变的“适应文化”，那么，组织便需要一个宽松而且富有弹性的组织结构，减少形式化、标准化和集权程度；
如果组织文化倾向内部稳定的“稳定文化”，则组织结构应偏重稳定，以较高的形式化、标准化和集权程度去加强内部控制，从而保持组织的稳定运行

1.迪尔和肯尼迪的观点认为构成组织文化的要素有五种： 认为构成组织文化的要素有五种： ①环境条件 ②价值信仰 ③英雄人物 ④习俗礼仪 ⑤文化网络

文化的塑造途径（1）选择合适的组织价值观标准 ） 组织价值观是整个组织文化的核心， 组织价值观是整个组织文化的核心，选择 组织价值观要立足与本组织的具体特点，目的 组织价值观要立足与本组织的具体特点， ，环境要求和组成方式等选择适合自身发展的 组织文化模式。 组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组 织文化各要素之间的相互协调， 织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只 有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优 化 选择合适的组织价值观标准要注意以下几点： 选择合适的组织价值观标准要注意以下几点： a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显 组织价值标准要正确、明晰、科学， 组织价值标准要正确 特点 b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨 理战略和发展方向 c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组 切实关注员工的认可和接纳程度， 切实关注员工的认可和接纳程度 织员工基本素质相和谐。 织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效 d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意 发挥员工的创造精神， 发挥员工的创造精神 并经过自上而下和自下而上的多次反复， 见，并经过自上而下和自下而上的多次反复， 审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态 的组织价值观和组织文化模式 （2）强化员工的认同感 ） a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使 利用一切宣传媒体进行强化宣传， 利用一切宣传媒体进行强化宣传 其深入人心 b.培养和树立典型 培养和树立典型 c.加强相关培训教育 加强相关培训教育 （3）提炼定格 ） a.精心分析 精心分析 b.全面归纳 全面归纳 c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织 精练定格： 精练定格 将组织精神、组织价值观、 伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化， 伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化， 再经过理论加工和文字处理， 再经过理论加工和文字处理，用精练的语言 表达出来 （4）巩固落实 ） a. 必要的制度保障 b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行 领导者的强烈意识与观念、重视、 为榜样 c. 培养良好的道德、行为、言行、举止 培养良好的道德、行为、言行、 d.合理的奖惩 合理的奖惩 （5）在发展中不断丰富和完善 ） 任何一种组织文化都是特定历史的产物， 任何一种组织文化都是特定历史的产物， 当组织的内外条件发生变化时， 当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失 时机地丰富、完善和发展组织文化。 时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一 个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程， 个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程， 也是一个认识与实践不断深化的过程。 也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文 化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。

16. 激励注意的问题（案例分析）
激励的概念和原则。
（a）激励的概念。是指通过满足员工的个人需要来提高他们的工作积极性，并引导员工的行为指向目标的过程。
（b）激励的原则
<1> 物质激励和精神激励相结合的原则
<2> 公平公正原则
<3> 差异化和多样化原则
激励理论。
<1> 马斯洛的需求层次理论
<2> 赫茨伯格的双因素理论
<3> 麦克莱兰的三种需要理论
<4> 公平理论
<5> 强化理论
案例分析
一、某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用轨迹来剥削员工，请根据所学的有关激励等理论，分析该老板做法是失败的原因并提出建议。
答：1从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
1、案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该老板激励做法的失败。 ！
2、要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
17. 领导的性质和作用
1、领导的含义 ： （1）周三多：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 （2）美国管理学家孔茨给领导下的定义最具代表性。他们认为，领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。 (资料来源：1955年出版的《管理学》。 2、领导与管理的区别： 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。 我们常把领导者与管理者混为一谈，但其实它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 3、领导职能与作用： （1）确定组织未来的发展方向——对未来的情况高瞻远瞩，并为实现远景目标而制定变革战略。 （2）联合群众——对需要其合作的人讲明这一既定发展方向，以形成联盟。 （3）激励和鼓舞——通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方向前进。 请谈谈领导与管理的联系与区别？
一家之言：领导与管理的区别（1）未来与现在（6）变革与程序 （2）外部与内部（7）激励与约束 （3）团队与工作（8）艺术与科学 （4）决策与实施（9）软权与硬权 （5）效果与效率（10）个性与共性 资料来源：刘峰《管理创新与领导艺术》北京大学出版社2006年1月
18. 什么叫群体什么叫团队及分析不同
任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同一个医院上班的医疗人员，但是要成为“团队”必须要有以下几个条件∶
1.具有共同的愿望与目标
2.和谐、相互依赖的关系
两者有着 精神上的区别，团队体现的是一种凝聚力的精神，群体是一种自然上的集合
19. 有效控制的特征
一）准确性和客观性
一个控制系统如不能提供准确的信息，就会导致管理者在应该采取行动的时候，而没有采取行动；或者在根本没有出现问题的时候，而采取行动，导致控制失效。
另外，在管理中难免会有许多主观因素，管理者不能只凭个人的主观经验或直觉进行判断，而应该采取科学的方法，要尊重客观事实。
（二）适应性
它是指控制应当与计划和工作特点以及主管人员的具体情况相适应，比如：要有针对性地收集信息，要使主管人员理解信息的内容，使系统便于使用等等。
（三）及时性
它是指能够及时发现偏差，纠正偏差。控制不但要准确而且要及时，再好的信息如果过时了，也是毫无用处的。要避免时滞，使控制失去应有的效果，要估计未来可能发生的变化，使纠正措施的安排具有一定的预见性。最理想的控制应该是在偏差未出现之前，能够预计偏差的产生，做到防患于未然。
（四）灵活性或弹性
它是指控制工作即使在面临计划发生变动、出现了未能预见到的情况 或计划失败的情况下，也能发挥作用。控制系统本身应当具有足够的灵活性以适应各种不同的变化，持续地发挥作用，与计划一同变动；不能把控制工作过于死板地同计划拧在一起，以免在整个计划失策或发生突然变动时控制也跟着失控。或者说，控制必须有弹性。比如企业的预算工作、滚动计划、应变计划等等都体现了控制的弹性原则。
（五）经济性
控制系统的运行从经济角度看必须是合理的，任何控制系统产生的效益都要与其成本进行比较。要精心选择控制点，降低控制的各种耗费，改进控制方法和手段，防止在无效控制上花费精力和财力用尽可能少的成本取得所期望的效果。要重视选择关键性问题和注意对例外出现的偏差进行控制。因此，经济性原则也称关键控制点原则和例外情况原则。
（六）匹配性
任何控制或技术都必须适合组织气氛才能奏效。例如，在员工自由度较大，对管理的参与程度较深的组织中，严格监视型的控制系统将不受欢迎，也很难成功。
（七）指示性
有效的控制系统不仅可以指出偏差的产生，而且还必须指出偏差发生在哪一个确切位置，谁应该对偏差负责，并建议如何纠正这种偏差。
（八）理解性
任何控制系统对所涉及到的员工来说都必须是可以理解的。
（九）标准的合理性与多重性
控制的标准应是富有挑战性，经过努力可以达到的合理标准；标准过高或过低，都还会起到激励作用。另外，控制应采取多重标准，多重标准比单一标准更难把握，可以防止工作中出现做表面文章的现象，多重标准能够更准确地衡量实际工作。
（十）重点与例外相结合
控制要突出重点，在控制过程中不可能面面俱到，找出最能反映体现成果的关键因素控制；有些偏差无关紧要，有些偏差却意义重大；另外，控制工作要着重于计划实施中的例外情况，可使管理者集中精力解决问题，将其工作集中在需要注意和应该注意的问题上；在对例外的重视程度上，不仅依大小而定，要考虑实际情况；同时例外与重点要结合起来，即控制要注意关键点上的例外情况。

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20. 全面质量管理
全面质量管理：指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所以成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

21. 标杆管理
http://baike.baidu.com/view/454767.htm
标杆管理（基准管理）
美国施乐首创。是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
是一个模仿、学习和创新的过程。
22. 学习型组织 及五项修炼的内容
学习型组织（彼得M?圣吉博士）
企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。必须建立学习型组织，以此来克服组织智障。
五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
系统思考语言具有三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈、时间滞延。

思考题：1、领导与职权的关系在不同的组织中是否不同？ 2、领导风格对领导效果的影响程度如何？ 3、如何成为成功的领导者？ 管理学形成与发展的几个阶段：1）古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科管管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现这一阶段.2）人际关系学说和行为科学理论；20世纪30年代到20世纪50年代这一阶段时间，主要执行为科学理论的形成发展3）管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，全面性.系统性和精确性等该阶段管理理论的特点，4）战略管理；由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点5）全面质量管理；20世纪70年代末80年代初，日本企业的竞争力受到世界瞩目，由此日本企业所推行的管理模式—全面质量管理在世界范围被推广和学习，持续改进等是全面质量管理的特点6）学习型组织理论