如何实现核电共性项目的精益管理

核电共性项目集团化的意义

　　目前，中核集团控股的运行和在建核电机组共18台，分别由7家核电厂负责运营或建设。尽管这些机组的技术类型及特点并不完全一致，但其本质上都是依靠核能动力来发电，在其建设及运行过程中有很多通用、共性的项目及工作。如果这些共性项目分别由各个电厂独立开展，会造成重复劳动和人力、物力资源的浪费，工作成效也不高。

　　做好核电共性项目的集团化、统一化运作和标准化管理，对中核集团来说具有重要意义，一是可以有效利用资源、节约成本，项目费用由各电厂共同分担，实现规模效益；二是可以提升工作质量和水平，相关单位加强沟通交流、形成合力，能够开发出质量更高的产品；三是有利于电厂工作的统一考评与管理，各电厂的工作目标是一致的、标准化的，很容易进行业绩对比与考核。

　　核电共性项目集团化的“中核经验”

　　为推进核电共性项目的集团化运作，中核集团于2009年组建成立了核电厂共性项目管理委员会（简称共管委）。共管委由核电厂及技术支持单位共同组成，拥有自己的章程、服务协议、管理程序和议事规则，通过委员会、协调员、办公室、项目工作组等机制运作，致力于推进中核集团核电共性项目的统一组织与实施。近几年来，依托共管委工作平台，中核集团在核电培训教材开发、经验反馈、同行评估、人因管理、信息化建设、供应商评价等领域组织开展了一系列共性项目的研发与实施工作，取得了一定成果，促进了核电板块的资源共享和成本节约。但是，当前这一领域的管理工作也存在不少困难和问题，急需进行优化和改进，以提升工作质量和管理水平。

　　为适应现代企业管理要求，打造核电产业投融资及经营管理平台，中核集团组建成立了中国核能电力股份有限公司（下称中国核电），并正在以秦山地区为试点开展核电专业化改革，设立了专业化核电运行管理企业——中核核电运行管理有限公司。同时，作为培育和提升企业核心竞争力的重要举措，中国核电在秦山地区设立了七个核电技术或管理专业中心，即人力资源中心、财务中心、采购仓储中心、信息文档中心、运行支持中心、技术中心和生产培训中心。这七个专业中心是中国核电业务部门职责的延伸及公司核心能力建设的支持平台，将充分发挥其专业优势，向核电建设及运营企业提供专业化、标准化的支持和服务，推进实现精益管理以及技术、标准的复制和输出。所以，核电共性项目的研发与实施应成为各专业中心的重要职责之一。

　　中核核电运行管理有限公司及各专业中心的组建，为中国核电更加规范、高效地开展核电共性项目集团化运作奠定了基础。