1 共享信息 共担风险 共同获利
2由于共享信息，采购生产销售有可能会尽可能的同步。譬如销售部门发现一种新的需求，生产 采购部门已经知道，在销售部门发出订单之前，采购生产已经开始准备各自的工作。供应时间缩短，这样可以提高整个供应链的服务水平。也可以减少整个供应链的库存浪费，甚至可以减少成产成本。减少每次的交易成本。减弱甚至消除牛鞭效应
3供应链中的关系应该是战略同盟关系，必须做到共享信息，共担风险，从而才会共同获利。遇到的障碍 最大莫过于供应链中的某个企业或者多个企业隐瞒信息，或者为了自己的利益伤害整个供应链的利益。
1. 20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，而且由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。因此整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商。其结果到20世纪80年代中期，生产商和零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌的大型生产商与拥有强大销售能力和商品调节系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙的关系，这无疑会对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。同时，在20世纪80年代以后，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，零售企业单凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争，因此，也迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。在这样的背景下，20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。
2.1)沃尔玛所产生的绩效
1)交易成本的削减。
2)在库成本和风险的压缩。
3)因为无纸贸易而产生的间接费用的削减。
4)人员整理、再配置等人力费用的下降。
5)多环节流通费用的削减。
(2)宝洁公司产销联盟的绩效
1)交易成本的下降。
2)借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得容易。
3)通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能。
4)由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制， 削减了原材料的调度成本，降低了由于价格波动而产生的机会损失。
5)由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。
第三个以前教过，我懒得去翻书。前面两个你缩着写吧。
大红鹰的？
内容全部来源于网络收集，如有侵权，请联系网站删除：QQ：24596024