案例：
1991年至1993年，IBM公司亏损超过140亿美元，到1994年全球市场份额下滑至第三位。郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面的统一和正式的竞争情报体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。
在郭士纳先生的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家团队管理其全部运作的核心站点。IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM公司客户的企图。分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入到IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥越来越重要的作用。
（一）调整竞争情报系统组织结构
系统运行机制：
1．设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划。
2．确定12个主要竞争对手。针对每个竞争对手，公司指派一名高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”，由这些专家作为负责人，分别组建“虚拟的”竞争情报组，负责评价其竞争对手的行动和战略，以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性，从而确定在市场中应采取的行动。该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的统计负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、研发、营销、销售、等职能部门的代表。这些小组负责每天对竞争对手进行分
析。
3．由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争情报分
析。要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发，
而不是将各业务部门的利益放在首位。
（二）实施试验项目
在建立上述新机构的基础上，公司下达实施命令，由协作机构负责开展一项试验性项目。该项目针对的是一个单一的竞争对手，其目的是：论证小组的工作方法，确定关键情报问题，利用已有的竞争情报成果，建立模型。
通过试验项目，IBM总结出以下几点成功的关键经验和教训：
1. 每个竞争情报小组需要一名高级管理人员作为其实际的负责人。
2. 由职能部门交叉组成的小组更有利于工作，对竞争对手的分析会更加完善透彻。
3. 信息网络是当前的薄弱环节。公司很难在信息网上发现醒目的竞争问题。
4. 竞争情报工作要为战略目标服务，就必须与公司管理人员紧密结合，提出若干重点解决的问题，即关键情报问题。
5. 借助外部专业资源拓展情报活动渠道。
6. 竞争情报道德规范简化了小组的工作。
7. 管理人员既需要战略情报，也需要战术情报。高管人员不是神，需要策略支持。从高级管理人员到销售员需要不同层次的情报信息。竞争情报规划即要服务于战略制定，也要服务于近期战术问题。
8. 坚信竞争情报的价值。当竞争情报队伍遇到阻力时，相信自己工作的价值的信念有助于维持该队伍的稳定。
9. 竞争情报能够成为改变企业文化的组成部分。“试验项目”表明，竞争情报的成功往往需要改变员工们原来的工作行为。首先，竞争情报小组的成员必须学会从IBM公司全局的立场上研究竞争对手。其次，研究和使用竞争情报的每个人都必须牢记要客观地介绍和评价竞争
对手以及不利消息。
10.竞争情报规划应积极地在内部进行传播和交流。由于竞争情报需要公司企业文化的改变，因此需要一位能够将竞争情报工作“推销”到整个公司的领导人。这位领导人初期花20%的时间与竞争情报工作组共同工作，而其余80%时间与其他员工一起论证竞争情报对公司的价值，鼓励其他员工支持竞争情报工作。
（三）成功的关键因素
IBM公司的竞争情报工作取得成功有5个关键因素：
1. 高级管理人员高度重视并积极参与竞争情报活动。郭士纳亲自提出并要求高级管理人员参与，一把手的支持大大加快了竞争情报系统规划的进程。
2. 公司日益严峻的财务状况和新上任的首席执行官的危机意识，增强了每位员工的竞争意识。
3. 借助外部专家和咨询人员的力量。郭士纳本人就曾就职于麦肯锡管理咨询公司，对外部的管理咨询非常认可。
4. 由各部门联合组成的竞争情报小组更具有战斗力，信息分析、判断更加准确，传递更为迅速。
5. 高级管理人员高度信任竞争情报工作。通过及时地交换最新资料、客观分析和提出有创见性的建议，使竞争情报工作赢得了高级管理人员的信任。
（四）总结IBM竞争情报系统建设的成绩
通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。竞争情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在1998—2000年期间，竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位，到2001年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿美元，IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。
以下分享IBM竞争情报系统建设方面的成功经验。
企业建立竞争情报系统还有一项重要的功能是战略反馈。也就是说，对已经搜集到的情报、决策和执行过程进行事后反思。
柳传志多次谈到将“复盘”作为联想的核心方法论，并认为“复盘”是联想取得成功的重要因素。所谓复盘，就像下围棋或象棋之后，无论输赢都要重摆一遍的方法。联想之所以这样做，是为了搞清楚在企业的整个行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，是由于幸运，还是因为自身能力。复盘会让你发现很多事情夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必行得通，也就是要发现真正具有规律性的东西。
在联想控股，复盘工作包括三个环节：第一，要不断检验和校正目标是否正确；第二，在每一个小的里程碑节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况；第三则是在过程中总结规律。
在联想文化中，复盘有一套规范的流程。公司成立了一个复盘项目小组，根据公司的项目前后梳理；复盘一开始就有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、现在的结果以及小组对事情的反思和总结写出复盘报告。在十年时间里，联想已经总结出复盘文档达240多个。
复盘的价值主要体现在四个方面：
（1）找到假设中对因果关系的认知偏差、决策失误和行动缺陷，发现问题并改变行为。在竞争情报工作中，复盘有助于确认情报的哪些来源是更准确和更真实的，它对鉴别不同情报的价值是非常重要的工具。
（2）复盘过程是行动的直接参与者发现问题、分析问题与解决问题的过程，由亲自参与实践的人提出关键性的建议，并让参与复盘的人们把经验教训带回到实践中，知识转移的距离最短，效率更高。
（3）在单一情景下所获得的经验或教训并不一定正确，复盘可以不断修正或减小在认知和行动中的错误，在知识与行动者之间高度关联。
（4）组织之间阅历的分享，复盘把失败或试错当做最有价值的老师，避免类似的错误重犯。虽然复盘是一种“秋后算账”，但它有利于竞争情报系统的调节、修正和改进，尤其是情报人员纠错意识的强化。
（来源：《商业情报战——企业竞争情报搜集与应用》羊城晚报出版社）
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