6西格玛咨询公司能解决企业哪些问题

一．企业必须应对外界环境的变化
我们可以设想一个理想的企业，遵循标准秩序严谨运行，在遇到各类问题时，从清洁工到老板总是能够想出正确的应对之策，从不犯错误，理论上这样的企业可以长生不老。现实中存在这样的企业吗，不存在。为什么呢？因为外界环境在变化，客户需求在变化，这种变化对企业而言就是非常态，或者说是问题，在应对变化的过程中企业会走错路，走错的一步可能将企业带入死亡的深渊。可见对企业而言“吾生也有涯，问题也无涯。”
二．6sigma实施企业面临的主要矛盾是什么？
如何在有限的生命里，去迎接、解决、规避、预防变化所带来的各种问题呢，这是企业面临的永恒主题。6sigma是研究变化（波动）及其规律的，我们常会发现这样一个景象：在实施6sigma的企业里，黑绿带们忙于项目实施，每季度发布各类项目成果，动辄算出成千上百万的项目财务节约，但老板发现财务报表和企业运营状况并无变化。这是为什么？
三．哪些人可以应用6sigma?
问题就出在用6sigma解决什么问题上。爱因斯坦说：假设我有一个小时去拯救地球，我会花59分钟去界定问题，然后花1分钟去解决它。他为什么要花59倍于问题解决时间的经理去界定一个问题呢。因为他观察发现把问题界定清楚（也即解决什么样的问题）了，解决起来总会有各种办法。6sigma的逻辑和工具是相同的，不同的人掌握它，将其用于不同的问题解决上，带来的结果却存在天壤之别。中国人发明了火药，用来做炮竹烟花用来娱乐，传到西方去了，就用来做枪炮武器来打开中国的大门。6sigma方法掌握在清洁工手上，可以培养出业绩优良的清洁工；掌握在工程师手上，可以解决企业的各类工程技术问题或用于新产品开发；掌握在管理人员手上，可以用于提升管理流程的效率和工作质量；掌握在高管手上，可以用于运营绩效的提升，当老板掌握了6sigma理论和策略呢，是否意味着可能改变企业未来的呢。
四．老板应该成为6sigma黑带
90%的推行6sigma的企业现状是这样的：工程师们、至多是经理们忙着成为黑带绿带，尝试用6sigma方法进行工作优化，6sigma与更高层的企业领导们唯一的结合点就是他们嘴里喊着的一句口号而已。6sigma在领导们那里被定位为“基础管理工具”， 领导们关注的所谓战略问题和6sigma是不沾边的。结果是黑带工程师们花5年做项目累计节约的银子因为老板的一个瞎决策而瞬间清零。这就是90%的中国6sigma推行企业的现实问题。国外的情况稍微好些，但这种也是普遍情况。爱因斯坦59/1时间比例的原因就在于发现了这一点。只不过他关注的不是企业，而是国家决策和人类面临的不同人群的和平共处问题。不要再说“6sigma是基础管理工具”这样误人子弟的话了。6sigma不应只是工程师的专利，老板和高管也有义务成为黑带绿带，更有权利用它去改写企业命运进而改变世界。

六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。

六西格玛常用改善工具：DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB等。

问：如何在企业内部成功实施精益六西格玛管理培训

答：张驰咨询认为，企业在导入精益六西格玛培训体系时，需要在企业定位和规划方面着手。

常见的企业对推行精益六西格玛的定位有：

1、将推行精益六西格玛培训的定位在“企业形象宣传上”。

2、将推行精益六西格玛培训的定位在“解决问题的工具上”。

3、想借助精益六西格玛培训来“进行局部流程的优化”。

4、将推行精益六西格玛培训的定位在“变革企业和企业战略的高度”，使企业文化向精益六西格玛所追求的“以客户为关注焦点”“用事实和数据说话”、“关注流程”、“依靠团队解决问题”、“预防性寻找和解决问题”、“追求完善、容忍失误”方面转变。

在推行规划方面，张驰咨询认为企业要考虑的方面有两个：推行精益六西格玛的周期和规模。

推行周期分为以下三种：

1、做一期GB/BB（绿带、黑带）培训，做几个项目，或仅仅做一期“扫描培训”。

2、做中期规划，打算花2-3年时间，培养几个梯次的GB/BB（绿带、黑带）人员，在企业内部做几期项目，取得相当可观的财务收益。

3、做长期规划，时间为3年以上。将精益六西格玛的推行扩展至2个源头：新产品研发和供应商/客户。

推行规模，在集团公司与中小企业的规划往往有所不同。

集团公司常见的2种精益六西格玛培训推行规模的规划：

1、先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次、分阶段地展开。

2、先在各分公司/企业培养GB/BB（绿带、黑带）种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。

中小企业常见的规划有以下2种：

1、在某个领域（如制造领域）或流程（如装配流程）或产品上试点，成功后推行至整个公司。

2、直接在公司范围内展开推进。