精益生产部门以及组织结构和工作职责怎样建立比较合适？

一个精益六西格玛强人+现有组织架构。

精益专家所需要做的无非就是：培训，项目选定，项目推进，项目辅导，项目总结，当然，前提是需要将这种垂直式的领导方式象中共那样发挥得淋漓尽致。

企业内负责推行精益的强人要足够强，表现在两方面：

一是智商--精益水平，能讲会做。课堂上得讲得大家感动加激动；现场能拿出方案，让大家能够行动。

二是情商—善于梳理关系。推行伊始，坚持无中间路线原则，人挡杀人，佛挡杀佛。

善于狐假虎威，好好利用老板的支持树立起决断的一面；推行中后期，则增加耐心，与各个部门书写一曲缠绵悱恻，荡气回肠的改善大戏。

工作职责：那我们公司精益生产理念来说我个人认为最大就是职责就是：

流程优化（包含很多）一旦把车间6S目视化整理顺畅一切都会得到改善，最近我们精益生产小组主要就是对车间生产看板内容补充。

车间看板就是体现精益生产实施具体情况。

还有就是下面朋友提到跨部门工作职能协调: 因为很多工作不是由我们小组和精益办独立能完成地，所以得去协调各部门工作职责。

看你想要达到什么目的（管理目标）和日常作法（流程）
不是以组织来定流程，而是以流程来确定组织（一个部门不能凭空的出现和消失，更不能感觉别处有这个部门咱也要这个部门）
主要看你所建的这个部门要实现什么目标、体现什么作法所需行使哪些权利和应尽的义务
你要明白这个部门的作用，那么你就可以知道这个部门要同哪些部门平等对话还是高一级对话，那么这个部门的领导级别你就可以确定了（通常这个革新的部门，要打破陈规，权利一定要够，可以是总经理或副总经理的直属级，也可以说是一个新旧观念的转变，作为改革者你一定要决定一个信念，改是必须）
部门人员配备：这个部门要做哪些内容、分别是什么？你知道了这些那么这个人员你就可以确定下来了（比如说：搜集改善数据，制订改善方案，跟踪实施过程，周度、月度、季度总结实施成效等。）
注：
1.这个部门面对的压力会是很大的，革：很可能以往的管理人员无法再接受这种新的思想（无学习、尝试新事物能力）或变动（达到退休养老心态，无身体力行能力）
2.往往会拿现实中不存在的问题或改善不足之处同以往对比：还不如以往，改了更乱，改了还不是一样等等
3.基层管理者会以为以往的不足是他们个人的不足，不愿爆露

没时间写了，改天有空吧，不好意思