如何实现有效的绩效沟通

一、沟通的准备包括： 

1、材料的准备

2、 流程的准备 

考评者针对考评结果选择合适的沟通流程并预先告知被考评者，考评者与被考评者需要事先在脑海里反复预演将要进行的沟通的流程方案。     

除了想要做几件事外，还要想我该说什么？我该如何说？该先说什么再说什么？什么是需要重点说的？如果我被这样提问了我该如何回答？有时间的话甚至要想想我这样的安排是否妥当？是否能完全表达我要表达的意思？ 

3、 时间的准备 

考评者与被考评者需预先安排一个同时有空的时间，半个小时至一个小时即可，前提是该时段无任何安排与打扰。我们需要选择一个合适的时间来保证我们的沟通有效，一个合适的时间不会让我们的准备很仓促，不会让我们的沟通双方很焦急地想结束，不会让我们沟通双方感觉不方便。 

沟通时间的选取主要是由考评者选择安排，为了这样一个时间的有效性我们必须做一些适当的安排来保证其合理性。 

4、 地点的准备 

考评者应选择一个不被打扰、便于沟通的地点，如果双方有放映文件的需要的话必须保证沟通地点有可用的投影仪等设备。在沟通时能挂上一个提示“沟通进行中，请勿打扰”的提示牌就更完美了。 

5、 心情的准备 

沟通前双方必须都是心平气和的，不带有任何的恶劣情绪，愿意开诚布公的进行交流并准备好接受他人的意见，并且愿意为之努力行动。沟通时候的心情是非常重要的，也是我们的安排者经常会忽略的，我们的绩效沟通是为了更好地达成目标，是为了改进我们的绩效，只有真心地去接受这样一种沟通，我们的沟通才会真正有效而不是一种形式。 

没有准备好请不要开始沟通，我们要拒绝无准备的沟通，因为我们拒绝低效率与浪费！

二、有效的沟通是有约束的沟通 

1、时间的约束 

事先约定时间限制，沟通过程中遵守时间限制，一般建议沟通时间不要超过一个小时。 

2、内容的约束 

绩效沟通围绕的是绩效指标和指标考核结果，所有的交流都是围绕绩效指标展开的。在绩效沟通反馈的过程中不聊与指标无关的内容，哪怕是再紧急重要的事情也不在此次的沟通范畴中。 

3、行为的约束 

在沟通过程中，沟通双方必须要管好自己的通讯工具，不要让有限的一个小时被电话打断，被一些“看似紧急”的请示打断，我们的沟通要“免打扰”。没有约束的沟通请立即停止，我们要拒绝无约束的沟通，因为我们拒绝低效率与浪费！ 

三、有效的沟通是有记录的沟通 

1、有关指标的平时记录 

有关指标的平时记录是沟通前的准备记录，是我们沟通的事实基础。 

2、沟通过程中的记录

3、落实情况的记录 

沟通结束以后，我们实施绩效沟通的双方除了递交《绩效沟通反馈记录》外，还要持续性地做好记录，为下一次的沟通做好准备。 没有记录的沟通请重新进行，我们要拒绝无记录的沟通，因为我们拒绝低效率与浪费！ 

四、有效的沟通是不达目的不罢休的沟通

1、原因分析透彻 

①只有深层次的剖析才能找到改进的机会； 

②必须对指标达成本身进行原因分析。 

2、措施切实可行

①制定的措施必须有针对性； 

②制定的措施必须能看到预期效果； 

③制定的行动措施必须切合实际； 

④制定的措施必须可实行。 

3、计划清晰明了 

①计划包括采用的方法、花费的时间、需要的资源等； 

②计划无需完美，但必须有行动的方向； 

③沟通所得的计划还要继续分解。 

没有结果的不完整沟通请反思，我们要创造有结果的沟通，因为我们拒绝低效率与浪费！ 

沟通的成本很高，所以不要轻易开展无效的沟通。但是有效的沟通可以大大提高未来一定期限内的效率，从而大大节省成本，所以我们需要有效的沟通。

绩效面谈要讲究方式方法，绩效沟通注意以下几点
（一）对事不对人原则
绩效沟通的对事不对人原则要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。
人们在遇到问题时往往会非常直接地将问题归咎于他人，甚至常常导致一定程度的人身攻击。然而，人身导向的沟通往往会带来很多负面的影响。一方面，人身导向的沟通往往只是牢骚，不能为解决问题提出任何积极可行的措施。另一方面，如果将问题归咎于他人，往往会引起对方的反感和防卫心理。在这种情况下，沟通不但不能解决问题，还会对双方的关系产生破坏性影响。
人身导向的沟通不适用于批评，同样也不适用于表扬。即使你告诉对方“你好优秀啊”，如果没有与任何具体的行为或结果相联系，也可能会被认为是虚伪的讽刺而引起对方的极度反感，这一点往往被人们忽视。
（二）责任导向原则
所谓责任导向，就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式有两种——自我显性的沟通与自我隐性的沟通。典型的自我显性的沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐性的沟通则采用第三人称或第一人称复数的表达方式，如“有人说”“我们都认为”等。
人们通过自我显性的沟通方式，能够更好地与对方建立联系，表达合作与协助的意愿。“我想这件事可以这样……”“在我看来，你的问题在于……”等说法都能够给人这样的感受。与此相对应的是，人们往往通过自我隐性的沟通方式逃避责任。这往往给人一种不合作、不友好的感受。在建设性沟通中，人们应该使用责任导向中自我显性的表达方式，与沟通对象建立良好的关系。
因此，当下属使用自我隐性的沟通方式时，管理者应该在给下属说话的权力的同时，使用要求对方举例的方式引导下属采用自我显性的沟通方式，使员工从旁观者的立场转变为主人翁立场，并自然而然地为自己的行为承担责任。
（三）事实导向原则
在前面对事不对人的原则中我们谈到，我们在运用建设性沟通时应该避免轻易对人下结论的做法。遵循事实导向的定位原则能够帮助我们更好地克服这种倾向。事实导向的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，从而避免其对双方的关系产生破坏性作用。在管理者向下属指出其缺点和错误的时候，更应该恪守这一原则。在进行描述性沟通时，管理者可以遵循以下三个步骤。
（1）首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。例如，管理者可以说“你在这个季度的销售额排名中处于部门最后一名的位置”“这个月你受到了三次有关服务质量的投诉”等。这种描述能够在很大程度上避免下属的抗拒心理。
（2）在描述事实之后，管理者还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述。例如，管理者可以说“你的工作业绩出乎我的意料，这将对我们整个部门的销售业绩产生不良的影响”“顾客表示无法接受这样的服务水平，他们宁可放弃我们的产品”等。在这里，管理者应该注意不要使用过于严厉的责备的口吻，否则下属会将精力集中于如何抵御攻击，而不是如何解决问题。
（3）最后，管理者可以提出具体的解决方式或引导下属主动寻找可行的解决方案。
在现实中，并不是所有描述性沟通都应该遵循这三个步骤。上面的例子是针对指出下属工作中的问题而言的。总之，在可能的情况下用事实根据来代替主观的判断，能够最大限度地避免对方的不信任感和抵御心理，这能帮助我们更加顺利地进行建设性沟通。

绩效沟通有效与否，无外乎两点：一、是否认可绩效结果；二、是否接受你给的后续改进建议。
理论说的再好也没用，关键还是给出切实可行的办法来达到以上两个绩效沟通的目标。

一、如何让人接受绩效结果
绩效结果非常好的，没啥可说的，高兴还来不及。主要是绩效结果差的、以及绩效结果一般却又自我感觉良好的，比较难沟通。
以下给出两个建议方法：
1、借鉴OKR的平时就多沟通的思想。OKR虽说也是个绩效工具，但更多是个沟通工具。OKR会有月度的或季度的OKR review，沟通OKR完成情况和复盘过程。这里的关键点是平时就要有沟通，而不要等到年底直接决定绩效结果的那一次才沟通。平时他就应该知道你对他工作情况的评价，而不是到年底才突然告诉人家一个很差的绩效结果，这样谁也无法接受。所以说，这里主要借鉴OKR工具这个平时就要多沟通这个思想，然而具体是否使用OKR都无所谓。
2、借助360度评估这个工具。360度评估，是能获得上级、同事、下级、自评等全方位的反馈。自然的，上级在做绩效沟通时，就能很方便的说，不只是上级这么觉得、其他同事和下级也同样这么反馈你哪方面好哪方面待改进。通过360度全方位的反馈，能让员工有正确的自我认知，从而便于上级的绩效沟通、以及员工的自我改进。

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二、如何让人接受后续改进建议
对绩效不好的，一般必须制定PIP个人改进计划。对绩效好的，你肯定也仍希望他继续进步变得更好。不管哪种，先对员工有个全面的评价很重要。借助360度评估这个工具，获得上级、同事、下级等各方对他的优点和不足的评价。他的自评也很重要，能知道他是谦虚型还是自我感觉良好型。自然的，在沟通时就能很方便的基于各种事实和基于各方的反馈，先对他做得好的方面给予肯定，然后再说他的不足，并给出改进建议。他自己也能看到个人评估报告，能看到各方对他的评价，就不会觉得这只是上级在挑他毛病，而是来自各方的反馈。

另外，要特别提醒，绩效结果主要还是依据这个人的实际业绩产出和贡献来决定，而不要因为很多人说他好话（可能是老好人但没业绩产出的人）或很多人说他坏话（可能是结果导向干实事的人），而影响绩效结果。建议360评估主要用来辅助绩效沟通。

个人建议绩效考核采用“绝对评价法”和“描述法”相结合。比如，KPI/OKR+360评估。前者能让考核可量化，后者则方便做考核结果的面谈沟通。

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