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精益六西格玛管理工具价值流
在生产过程，从原材料开始，经过多个工序的作业，加工出零件、装配成组件和完整的产品。在整个工艺流程中，安排是否最合理？能否把在制品库存降至最低？非增值活动是否降到最低？这些都需要进行科学的分析，价值流图就是解决上述问题的有效工具。
1.价值流
价值流是指产品在其生产过程中经历的全部活动。它包括从概念设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品交到顾客手中的生产流。在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时，他会大吃一惊，甚至怀疑可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按职能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。对一个产品来说， 以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要的非增值活动和不必要的增值活动三类。研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值活动中。
迈克尔波特在1985年出版的《竞争优势：创造和保持卓越绩效》一书中提出了价值流的概念：把公司描述成“设计、营销、配送和支持产品等一等系列活动的集合体“的一种方式。他想让经理们理解为顾客创造价值的组织活动的序列，并强调经理们必须理解他们的组织是怎样适应行业的整个价值创造活动的。价值流概念的三个特性最终把核心过程转变为企业管理人员关注的焦点：
1. 价值流增强了业务活动的关键联系，也增大了组织成功的可能性。不同的职能部门在组织的基本目标中起着不同的作用：向顾客传递某种独特的价值，，价值链的任何 一个链条中断或弱化，都会影响价值传递过程。
2. 价值流确定了职能部门的贡献率。当每个职能部门都贡献价值时，其中一些起主导作用，另外一些起次要作用。核心过程的贡献率比较显著。
3. 价值流被细化到组织的操作单位层面。
总而言之，价值流管理就是要达成链中成员的无缝连接，以团队的工作方式增值，表现为：快速组装、更准确的信息、更快的反应速度和更好的服务等，以满足和超越顾客的需求和期望，为顾客创造价值和促进顾客的成功，为价值链上的成员创造财富。组织应当通过价值链管理来实施其战略规划，实现其战略目标，进而实现其使命和愿景。
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