管理学案例分析：赵副厂长该怎么办？。。。急急急

1 没有一视同仁

案例中明确指出：
这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。

为何会产生不满？
试点是如何挑选的？自愿参加？还是强制性点名？
有必要向其他车间的的员工提供平等或自愿的参与机会。 并且， 应该适当披露一旦试点成功，工厂对薪酬调整的计划

2 为何不继续调查？

第一次蹲点后“他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件.”

那经过“修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元”调整后，工人生产积极性降低的原因，又是什么呢？

3 Plan B
试点试点，一定要有参照对比组。既然甲班是生产20个后提成0.5， 为何不能在乙班试点“生产30个后提成0.7”呢？

如果我是厂长？

1 财务调研：
按照每个工人生产20个零件后，每个提成0.5元一日生产50件的情况进行压力预算，检测若果全厂员工在此生产能力下，薪酬机制是否会对工厂现金流造成影响

2 质量监控：
监控产量提升后，产品质量是否有波动。不排除部分工人急功近利

3 将初步薪酬调整成果进行实践试用，但不适宜铺开

将 “ 超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元” 推广到全厂，但各车间单位的员工需通过自愿报名确定是否参与到该薪酬调整中，若不参与的，工厂也可以按“最少的每天生产29只零件”的情况下产生的提成进行补贴，减少员工间的妒忌与摩擦。

自愿报名参与薪酬调整试行的员工，如果产品合格率不合符公司要求或下降，将被强行推出试行计划，以便保证产品质量

可以提交报告，但是不能决定，最终还要由总公司来审核目标的科学性的；
2
集团公司对市场的研究信息及未来集团的战略部署（主要是市场战略）
3
显然不是最佳办法，最起码他的目标没有一个严谨的论证过程
这个过程的前提是知道总公司的战略目标部署、结合本公司的实际情况
并且在总公司
本公司的相关方面人员的共同研究、讨论之下才可以定下来的。
目标的制定需要一个很严肃的过程
任何目标的提出都需要
用数字即客观事实来说话！！！！！

这几个题我大概的讲一下
其实问题的关键在于他之前根本就不知道工人努力工作的话每天能加工多少个，在不了解情况的时候就匆忙的设置奖励机制，另外还有就是他设立的这个机制是定额奖励，其实这一种方法本来就建立在了解工人实际生产能力的基础上的，如果改为使用计件工资制，我觉得可以克服之前的问题，当然这也建立在了解实际的生产能力的基础上来确定每件的价格，否者也没用