急求~~~ 项目管理 时间管理 案例分析

1、进度失控分析：

• 任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；

• 项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；

• 进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；
  

• 项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；

• 项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；

• 干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；

• 进度控制循环未建立，其包括：
  　　（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；
  　　（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；
  　　（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；

• 项目监控及应急机制未真正建立；

2、下步行动计划：

• 分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）

• 详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；

• 明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；

• 重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；

• 执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；

• 制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；

• 重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；
  

• 如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；

• 申请项目变更；

• 重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；

• 项目赶工……

3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；