敏捷供应链的具体特点

所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以市场需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。企业能够以最快的速度通过供应链响应定制客户的需要，整个供应链保持持续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的需要。
案例分析
戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下定单。当收到客户下的定单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购定单。 通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根据其直接下游客户的定单安排生产计划，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递过程中产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动，而敏捷供应链可以有效消除“牛鞭效应”的问题。即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。
案例分析
思科公司是运用因特网实现虚拟供应链典范。超过90%公司定单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手定单不超过50%，思科公司通过公司外部网连接零部件供应商分销商和合同制造商依次形成一个虚拟的适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时所下定单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科那些生产如路由器机架组装成品合同制造商通过登陆到思科公司外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生定单类型和数量。 流程重组意味着在合作伙伴之间协同运作，在采购商和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力开发，把其它活动外包出去。敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
案例分析
现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。供应商时刻监视其客户（这里是指零售企业）库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从中库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究客户需求的开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。 供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和与其合作伙伴的关系，使其所处网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。
案例分析
日本最大的移动电话服务提供商日本电报电话公司从1999年开始提供手机上网服务“i-mode”。到2002年初i-mode用户已经达到3000多万，根据DoCoMo公司调查多数用户每天使用i-mode发送电子邮件和上网浏览，另据统计，到2001年4月有将近30%股票买卖是通过i-mode进行的。
i-mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。NTT DoCoMo是合作伙伴战略主要特点是i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以次迅速扩大i- mode的网络效应，首先，NTT DoCoMo通过开放与协议使得手机等通信时候生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了 i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。
其次当NTT DoCoMo开发i-mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协议的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多用户使用i-mode手机浏览网站。再次，i-mode的收费策略也吸引了网站内容提供商乐意为i-mode制作网页，提供服务。在i- mode之前网络内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTT DoCoMo审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。最后i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间在线，以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i-mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间在线而不必担心支付高额的通信费。 任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。按照美国著名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特征中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特征使公司能够比竞争对手更好地服务于顾客并因此创造出更好的顾客价值。波特的理论经过实践的验证被证明是有效的，网络经济时代，尽管企业所面临的竞争环境发生变化，市场需求不确定性增加，知识更新速度加快，但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变，要获得成功，就必须取得差异性竞争优势。
敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，从以下几个方面为企业带来全新竞争优势，使企业能够在未来经济生活中再展雄风。 依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产，从而满足顾客个性化需求，尽可能扩大市场。
首先是敏捷制造技术的突破，计算机辅助设计(CAD）、企业资源计划ERP、精益生产技术JIT等是敏捷供应链的主体核心技术，没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳；
其二是动态变化的组织结构形成虚拟组织，动态联盟要求各个企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作，充分利用供应链上各个企业的资源，使整条供应链保持良好的组织弹性和迅速的市场需求响应速度。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。
其三是柔性管理技术，敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。 成本是影响企业利润最基本、最关键的因素，不断降低成本是企业管理永恒的主题，也是企业供应链管理的根本任务，而供应链管理是降低成本、增加企业利润的有效手段。成本管理是一项复杂的系统工程，涉及到企业生产经营的全过程和每一个环节上，只有将成本管理建立在全方位的供应链管理平台上，着眼于对企业活动全过程、全方位的系统化管理和控制，才能收到良好的效果。敏捷供应链通过流程重组，在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关系，通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。
一是通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。
二是由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，降低了企业之间的交易成本，因此使整个供应链的成本降低。