这事不能以“头痛医头、脚痛医脚”的逻辑来考虑怎么解决，我们要挖得更深地来看待这个问题。
作为一名HR，你企业性质是归于哪一种？
如果是电子厂类劳动密集型的企业，我们要考虑以下内容：
1.工厂运营成本
租金、水电、固定资产设备、备原料等是否会偏高，特别是在租金和固定设备这块，处于珠三角和处于内陆、处于中国还是处于越南，成本与政策倾斜这块影响非常大的。
2.员工招聘结构和用人工资成本
招聘员工时，哪一类的员工流失比较大？是生产工最多吗？目前工资成本上涨了？还是现在生产工用人不足的原因导致？公司接的订单利润率是多少？有多少空间能支持环境条件的改善和工资的上涨？如果工资不涨或者涨得幅度少，那么企业应该找一些年龄比较大的女员工是不是会更好一些？（稳定、容易管）
3.怎么找到更多的人？
可以通过员工介绍老乡或亲戚进来，给奖励（100-200元不等）
可以在上午或者中午时，去一些村牌坊门口招人，多派名片，多留信息让他们过来面试。
在各大招聘网站上发招聘信息
与一些招聘机构合作，招多少人进来入职干满多少天，则给多少提成。
因为密集型的生产企业，特别是在工厂运营成本高、代工订单不稳定且利润率低时，基本是靠HR的勤奋外出招聘，洗员工为主，留下来的基本是能稳定的。这个解决根本在于你要把厂搬去内地，需要把就业机会带去一些不怎么发达的地区，那么就相对稳定。
如果你的企业是公司型运营，那么我们要考虑以下内容
员工为什么会走？
1.能力没有明显成长或者成长慢。
员工进来的时候，很多人说要为公司干，其实他是有自己的目标的，而能力成长就是其中之一，进来后发现进展太慢或者没啥成长，外加一些工作上的困难和小挫折，就很容易打退堂鼓。
我们作这管理者的要先了解这位员工的预期，了解他想要什么，然后自己怎么帮助他成长，或者给机会他锻炼，持续地跟踪，直到下属干得起劲。
2.在工作中没有成就感，不被认可。
员工完成任务，没有得到认可和尊重；反而一些混事的却能得到奖赏和升迁。这里面就是一个团队环境氛围的：奖罚是否分明，而团队是否往一个方向去走，到底是人浮于事，还是实干为王，很多时候我们会被一些关系亲疏而困扰，更多的是没看到有升迁的希望：做得好与不好，都不知道自己何时能晋升，只知道这样继续干下去准没错。
3.薪资待遇
薪资待遇根源在于企业的盈利能力，如果收入偏少，而运营成本大，这时候应该要做的就是不要请这么多人，因为人效太低了，模式运营下去很容易出问题。要是你觉得要开拓销售，要先评估你招进来的销售，是靠人海大战呢，还是看正规军化的销售团队去培养，去做销售？如果靠人海大战，那么会有很多隐形成本出现，正规军化去打阵地战则要高薪请一些职业经理人来培养销售人员。
所以针对一些关键的中层岗位上的薪资，是不能少的，必须提供有竞争力的薪资，才会让企业有翻身之时，它涵盖了带团队、规范化、规模化、可量化产业绩、成本预算可预测、培养企业人才和外招经理人来帮你处理企业发展遇到的问题。
4.招人只是能急一时之需，更重要的是要建立企业内部培养人才的制度。
招人只是能解燃眉之急，从根本上要解决的就是要找一位有能力和远见的人力资源官，帮你去打理这一切：
如何360度评估人才？
晋升和轮岗机制怎么调制？
领导考核是否引入1对1观察并培训指导下属和培养接班人？
薪资设置和奖金设置？
一线业务真实反馈和企业战略目标如何衔接？
怎样让企业的所有员工都讲真话？
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解决以上这些难题，自然人才会多起来。
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