企业对六西格玛管理存在哪些错误认知?

　　天行健咨询分析了目前市场上的各种讨论，不难发现存在着三种主要的错误认知：
　　1、六西格玛工具论
　　奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上，从而渴求六西格玛能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样项目改善中的应用。所以往往他们的问题是，“你用了六西格玛了吗？”“质量达到了几个Sigma的水平呢？”等诸如此类。这一类人对六西格玛的认知决不会超过一个质量工程师。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给黑带和绿带们的工具箱里，并没有出现任何新鲜独创的方法。

　　2、六西格玛系统论
　　一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格玛体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构，因此就能坐等其在运营中持续不断地改进和预防问题。 对于自己的下游客户端，以及一切能够炫耀其能的对象，展示他们拥有的东西，以争取他人对自己企业的信心。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系一样，他们把六西格玛作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。

　　3、六西格玛结果论
　　这一类人只注重于六西格玛所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格玛看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，妄图看到六西格玛起死回生的结果的想法是不现实的。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化将是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”

仅供参考：
　　1、领导的参与及承诺
　　企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业最高层领导的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，还需要关注很多具体的事情。六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情；六西格玛需要企业最高领导着亲自领导，比如：
　　①要参加培训；
　　②要制定实施六西格玛管理的战略规划；
　　③要将企业战略发展的方向与六西格玛紧密结合。

　　2、结合企业自身的特点实施六西格玛
　　六西格玛产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施六西格玛管理，就必须将六西格玛方法论与企业自身文化的特点，标准和价值观有机结合，形成具有企业文化特色的六西格玛管理才能真正获得成功。六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，而企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。因此，推行六西格玛一定要明确规定谁负责六西格玛以及六西格玛如何与其它管理举措相结合，然后将六西格玛作为一个方法论，来提高整体效率。

　　3、六西格玛管理是文化变革，不能只追求工具和技巧
　　六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念要在企业内生根壮大，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化：
　　①观念上要从人治到法治；
　　②管理上要从经验到科学，彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为，避免六西格玛流于形式，要将六西格玛的理念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务语言严格评估项目的有效性。

　　4、六西格玛管理要有战略性人力资源培养
　　组织的人力资源是六西格玛成败的关键原因。在应用六西格玛管理的时间中，战略性人力资源致关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动，在实施六西格玛的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此六西格玛管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔，培训，录用之后还要进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。（转载http://www.lxgmgl.com/liuxigemaguanli/385.html）。

　　六西格玛管理是一种有效的质量管理方法。企业应根据自身需要，积极创造条件，学习和运用六西格玛管理的原理和方法，达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。