如何理解为人民服务的人力资源管理理念

　　使公司、员工、人力资源管理者达到三赢
　　人力资源需要完成五大转型
　　GE、AT&T、IBM等公司的转型案例表明，推动企业人力资源管理者从业务流程的末端到成为企业战略领导者的转型，可以有效帮助企业提升竞争优势，推动企业战略目标的实现。具体来说，企业的人力资源管理转型可以从HR战略转型、HR运营转型、HR管理链转型、HR文化转型、HR角色转型等五方面着手。
　　HR战略转型：被动执行到决策参与
　　虽然越来越多的CHO已经开始参与企业战略与经营决策会议，但CHO们很难提出更多与企业战略决策相关的、能引起高层兴趣的人力资源决策信息。这势必会导致人力资源部仍然是人力资源各项政策和流程的实施者而非决策制定者。
　　企业的人力资源管理者要完成被动执行到决策参与，首先要根据企业战略目标和成长计划分析关键人才需求和聚焦点，并制定执行计划；人力资源部负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，人力资源部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，帮助业务部门实现它的目标，进而实现将企业人才策略规划作为企业战略规划核心的目标。
　　HR运营转型：经验判断到量化决策
　　CHO们在做决策判断时，很多时候会依靠自己或者企业过往的经验来判断，缺乏数据分析的结果，以至于话语权易受到质疑，人力资源管理部门与业务部门沟通资源分配等问题时，往往将沟通演变成一场妥协与折衷的谈判，而非由科学依据来共同决定。
　　人力资源管理者需要从传统的经验判断向量化决策转型，需要一套系统的、直观的HR运营指标和分析体系来对企业管理进行监控，及时发现管理中的异常并进行决策调整，从人力资源管理方面为企业战略执行保驾护航。
　　HR管理链转型：职能孤岛到协同管理
　　企业传统的人力资源管理子职能大多各自为政，割裂严重。比如，员工培训与业绩改善之间的转化效果如何衡量，进而如何影响员工的薪酬、岗位变动及新的培训机会等。传统的人力资源管理对此通常未做系统性的关联分析与管理，经常见到各职能负责人都站在自身立场说话，缺乏通盘思维与协同意识。
　　未来的人力资源管理部门需要消除内部各职能的业务壁垒，打通自身的管理链条，从以前的职能孤岛转变为协同管理。企业只有将人力资源各项管理职能凝聚在一起，协同运作，才能发挥拳头优势，有效推进企业转型进程。
　　HR文化转型：单向传播到价值共享
　　企业转型的障碍，很大程度上在于未能建立具有鼓舞性和凝聚力的企业文化。在不同时期变革与之适应的企业文化，是企业持续发展和成功转型的有效措施。而过去相当长的时期，企业文化通常停留在单向传播层面，比如借助宣传手册、海报、彩旗等形式，虽然能够被员工视觉感知，但是员工往往是被动接受，并不能切实理解公司理念或价值观的与自身工作的联系。
　　对转型期企业，企业文化传播方式需要转变，从以前的单向传播向价值共享转变，企业要为员工搭建开放的互动交流平台，让员工能参与到企业文化的变革过程中来，将自身利益感受反馈给企业，使企业文化变革能真正传达出企业与员工之间的价值关联信息，如同一双“无形的手”，将两者之间紧密关联，在企业转型的艰辛过程中才能真正让员工与企业一起同舟共济。
　　HR角色转型：事务服务到业务伙伴
　　人力资源管理者们会经常抱怨，堆积如山的人事事务，无休无止的电话咨询，老板飘忽无定的报表索要和诘问等，让人力资源人员永远处于忙碌状态，根本不能抽身思考人力资源专业管理提升等方面的工作。
　　基于传统人力资源管理模式下的糟糕状态，要推动企业的人力资源管理转型，首先得完成自身角色定位的转型，即从事务服务者转变为业务伙伴。转变的关键，在于人力资源管理者对问题的思考立场。一切的人力资源管理工作，开展之前先站在企业战略与业务推动的角度进行思考，是否能为业务带来帮助和促进，其次才是具体的执行。人力资源管理者需要充分理解业务，与业务经理紧密协作，时刻关注人力资源策略和措施是为业务人才的高绩效和保有带来正面效应，实现自身角色转型。

能做到以人为本，为人民服务的理念也就能体现了。比如大到解决就业问题。比如提高工作效率。小到解决员工福利问题。都可以理解成为民服务吧？