著名管理大师钱德勒总结过一个黄金定律：战略决定组织，而组织决定成败。所以企业成功=战略×组织能力。组织能力就是团队整体所发挥的战斗力。
比如疫情这个黑天鹅，对一些公司是一种打击，对另一些公司却是一个重大利好，即使在线办公也没有影响到企业的发展，因为这些企业的组织能力非常强。
企业面临的改变越来越快，组织作为一个整体，需要面对各种不确定性持续赋能，需要团队融合、需要组织敏捷，需要内在激励、也需要拥抱变化。在这个智能化时代，企业需要打造融合、赋能、敏捷、有使命感的数字化组织。
如何打造数字化组织？
一个好的方法是利用工具去打造数字化组织，利用工具去感知和衡量组织，利用工具去迭代组织，利用工具去升级组织。
这个创新的工具需要能够做到制定和拆解企业的战略目标、打造超强执行力团队、追踪目标的进度、不断复盘迭代组织。
智办事是第一个提出以“目标+事情”为中心的企业目标管理和任务协作工具，帮助企业打造高效协作平台，推动组织能力升级，提升企业业绩，全面赋能企业数智化转型。
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智办事通过战略目标拆解实现自上而下目标对焦；任务落地执行让行动一致；内外团队协作实现信息同步、即时沟通；通过任务的沉淀复盘和任务转模板，让能力复用，提升组织能力。
打造数字化组织，需要先从企业的战略角度确认需要什么样的组织能力。实现企业的战略目标，离不开对战略目标的拆解。要将企业的战略目标按照业务或者部门拆解为可量化的战术目标。
那么该如何制定和拆解战略目标？
智办事可以让企业以目标树的形式制定和拆解战略目标，并将目标落地为具体可执行的任务和清单。直观展示企业目标的层级关系和组织架构；子目标的完成可以确保上级目标的实现；成员可以在目标里面充分沟通，达成共识，极大提高成员自驱力和工作效率；企业上下明确责任，对⻬⽅向，保持步调⼀致。
马云曾经说过：宁要三流的战略加一流的执行，不要一流的战略加三流的执行。
制定一个长期战略，通常需要深厚的基础、对行业有很深刻的洞察、雄厚的资金、强大的团队，但这对大多数企业而言，是难以具备的、是困难的，就如阿里也是一样，信奉“战略是打出来的、边打边调整”，所以我们不一定要马上就有长期战略，可以稍微“短视”一点，但2-3年还是要看的，只要打得快准狠，我们还是可以抓住很多机会，让公司做强做大。
如何打造超强执行力的团队？那就是以“目标+事情”为中心，专注于企业的目标和任务，快速响应，高效敏捷，实现跨部门和跨组织协同。
传统的协同办公工具关键都是以“人”为中心，主要停留在沟通在线，只是把线下面对面沟通和信息流转的过程搬到了线上。而企业日常都是围绕“事情”进行的，所以这种企业管理的价值很容易触碰到天花板。
智办事是第一个提出以“目标+事情”为中心的企业目标管理和任务协作工具，有事情就建任务，针对具体的任务展开沟通，目的性非常强，成员的沟通效率也会非常高。
任务还可以设置负责人和参与人，权责明确。艾特对方，对方就可以加入任务参与协作，信息高效流转，以秒级速度得到回应，而且信息非常聚焦透明，后期也不会出现扯皮现象。
智办事是一种新的团队协同实践。使用智办事后，你会发现公司的事情有了具体的载体，就是一个个的任务，让事情清晰可见，打造超强执行力团队。
在企业中，员工的一切工作都要以目标为导向，对自己的目标负责，而最终目的都是要完成企业的战略目标。
完成目标除了需要制定和拆解目标，打造超强执行力团队，还需要时刻追踪目标和任务的进度，及时发现风险任务，保证目标高效准时完成。
使用智办事给目标制定计划，这以追踪目标在每个月份的完成情况。你当月填写的目标完成量会自动同步到当月的计划里面。
目标计划还有折线图功能，可以展示计划量和完成量的趋势对比，以便及时发现目标的风险，可以在很早的阶段做成调整，而不是月末、年末了才发现目标完成不了了。
使用智办事后，每个目标和任务都有进度功能，可以实时展示事情的进展情况。进展汇报功能可以及时上报任务的风险情况，信息是同步和透明的，可以有效防止任务延期。
如果任务出现风险，任务的进度条会自动亮红；如果子任务出现风险，会自动同步至父任务，父任务就会自动亮红，追踪溯源，及时解决风险任务；团队成员也可以主动标记任务风险，及时将风险告知团队。
通过任务总览，管理者可以查看战略全景图；项目经理可以查看项目当前进度，每个模块的进度，里程碑结果，个人工作量；员工可以查看待办任务，协作任务。
复盘最终目的是形成可执行的后续行动，在组织上保障未来项目可以沉淀好的内容，规避不好的地方。复盘是对思维的训练，通过任务复盘，当类似的局面再次出现时，你可以快速预测到接下来的动态和走向，快速想出解决方案。
复盘可以让组织能力更强。
智办事通过拆解目标，制定任务和清单，针对具体的任务展开内外沟通协作，让任务信息得以全部沉淀。再经过多次复盘和迭代，逐渐形成目标拆解和任务执行的标准流程，还可以将其转化为模板，将个人能力转化为组织的固有能力，实现组织能力升级。
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组织能力是指开展组织工作的能力。是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。对于企业来说，组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。
我认为组织能力就是一个人可以对别人有领导力并且别人会心甘情愿的服从你，一个人要有组织能力就要有让人佩服的能力，博学的才识，很好的修养，语言表达与交流能力，以及榜样的力量，还要有足够的自信而不骄傲才可以。
组织能力是指开展组织工作的能力。是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。
组织能力的特点：
1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。
2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。
3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。
建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。
组织能力是指开展组织工作的能力。是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。对于企业来说，组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。什麼是企业组织能力
对於企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。
对於一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。
组织能力的特点
组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质：
1. 它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。
2. 不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。
3. 最後，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生於企业的内部。
建构或改造企业的组织能力
像是3M的组织能力独到之处，就在於它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在於它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。
没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。
但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什麼？为什麼3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被覆制的吗？
建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整：
1. 员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。
2. 员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力著手。
3. 员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最後也会让他们失去动力。
简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。
组织能力举例分析
组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。
像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。
但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了企业文化、员工心态及工作流程等各个方面。
再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。
从上面的成功和失败的案例中，我们观察到一些重要的讯息：
1. 竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自於从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。
2. 灵活胜於定位：过去强调企业要有明确的定位，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地整合，以提供顾客更快速、更佳的服务。
以往的企业总是先有明确的定位後，再制定出一个漂亮的策略，但现在更在乎的是，企业组织如何能够加快它的执行能力及流程、快速地完成策略的目标，也因此组织能力成为影响企业成败的关键。
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