首先薪酬管理制度的制定要变成即可以激发员工的活力，又可以做好员工的职业规划，这必然性的涉及一种企业文化相符合性。对于一个企业它经营管理也好，其最根本核心指导思想，无论员工、客户，还是对其他利益相关者，都应该是一种组织承诺，都是一种衡量我们的一个价值标尺。这就是企业文化。是企业在生存和发展过程中，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。反之如果缺乏衡量我们的一个价值标尺，如果企业所承诺的不能保证员工、客户，还是对其他利益相关者，那么薪酬管理制度及绩效考核制度，反倒成为一种阻力和障碍。薪酬管理制度设计：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，对既有工资体系进行重新设计。
薪酬管理制度设计及制定主要依据以下基本原则：
（一）市场竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，体现一定的市场竞争力；
（二）动态化管理原则：薪酬基数及薪酬总额随着企业经营状况而动态化管理；
（三）业绩和价值双导向原则：体现企业经营业绩和实际创造值导向；
（四）短期和长期结合原则：
（五）企业文化溶入员工的考核与评价中。
1.全员参与原则。上下级深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。 2.公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考评标准，客观评价。 3.及时反馈原则。每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足之处，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。
4.简单直观原则。考评本着简单、直观、便于理解和操作的原则进行。
第二、 考评内容及实施程序 第一条 考评类别 按考评时间分，绩效考评分为月度绩效考评和年度绩效考评；按考评对象分，绩效考评分为部门绩效考评和岗位绩效考评。 1.月度绩效考评指标。
部门(班组)月度绩效考评主要指部门KPI；岗位月度考评内容包括岗位KPI、行为规范。其中：
(1)通过对公司KPI进行层层分解，找出支持目标完成的关键成功因素(CSF)，对关键成功因素进行量化，产生部门、岗位的常规KPI。KPl分为MO、RO、CO，通过绩效指标评议会议确定最终的指标分类…等去参考！
薪酬管理制度网上有很多，你可以按照企业实际的情况具体删减和发挥。
薪酬管理制度要被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。如果只是资方的一己之见规化出各种条条框框，去掩盖并者资方的少数人的利益，去用克扣多数人薪酬的考核办法，那只会越做越死。目前，大部分企业在评价员工时，以绩效为主。企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下，实施绩效考核管理，必将导致任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩也便无法评判;还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，有失偏颇和公平，评价结果失真，不能令责任人信服;还有的是考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评委，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，易使责任人产生怨气;还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性;还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
要解决这些问题必要条件是有：公平的竞争环境和尊重人性，公平的竞争环境，这对于每一位员工都是至关重要的，公开、公平、公正体现了民主、平等的企业文化。被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为，促使一个企业正常运转的劳资关系应该建立在相互信任的基础上，资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用，而且要经营者关注工人的利益。惠普公司的总经理比尔认为：“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的劳动力的基础上。”企业一切资源中，人是第一位的。绩效管理制度不要闭门造车，要求全员参与，择优百分概率原则。希望你能把握好！
你去看一下微软的你就会五府投地
过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制被证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的承诺足够吸引公司所需要的人才。
它的设计是这样的：一定级别以上的员工一经雇用即得到一部分股权，以当时市场最低价为授权价，所授权股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。员工被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——它取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资，而且公司不冒任何风险，对员工来说业没有任何风险——股权归属时如果市价不高则不必着急，可以等到升值再认购。唯一可能的风险是股票一路下跌不再升值，这样员工在较低工资方面的“损失”就补补回来了，可是，这种情况在微软的历史上还没有出现过。
这种方法对已经或快要上市的处于上升状态的公司来说效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职业要留在公司里，这个问题十几年前就在微软出现了。因此，要激励、鞭策富翁们自觉的努力工作，还必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉的追求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划；绩效评分曲线；与绩效评分直接挂钩的加薪、股权和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”、“大幅度改进”之类模棱两可的词语），要现实而且必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有最佳、较好、及格、不及格。完成了任务目标计划并不一定意味着会得高分，你必须争取做到英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
年度加薪、股权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入“绩效观察期”的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权，这可是最沉重的损失。
微软的绩效薪酬体制能不断的驱使本来优秀的人群更努力的进取与竞争，把优秀的一群人置于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。
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