为什么说公司向精益生产型企业转型中强有力的领导是关键?

　　企业向精益企业转型中强有力的领导是关键：

　　1、在思想中保持坚定的观点

　　精益企业甚至能把通常被认为是肮脏的企业变得整洁干净、一尘不染的企业。产品是按及时生产计划(JIT)，只按用户需要生产的。在产品设计以及制造加工过程中都采用了6个西格玛质量管理法。在制造加工过程中，或者在服务业务中为顾客创造价值的场合，都由车间里能发挥主观能动性的团队作出重大决定。

　　发现问题，由团队决定如何解决。除了在很少情况下，当问题不能在团队内部解决时，才需要请管理人员来处理。例如，在装配操作中，如果工人看见产品有质量问题，他们有权停止生产线运行。生产线要等问题解决后才运行。

　　其结果是团队可以发挥主观能动性的精益企业，不如传统企业那么等级森严。不存在金字塔现象，要一层一层传到高高在上的人那里。这种官僚主义无法作出迅速，当机立断的决定。而且，需付出昂贵的代价。

　　采用直观管理法可跟踪工作进行的情况，并且可把工作情况定时反馈给工人。

　　精益企业的最后一条原则是锲而不舍追求完美无缺。这项原则也适用于其他各项原则。工作人员决不会满足他们已经取得的进展;也决不会愿意满足于即得的成就。这种企业文化能保证他们持之以恒地探索更好的方法，减少浪费，改进质量，削减库存，把活干得更好，更简捷，更快和更简便。这种跟踪在体制和加工过程中变成了制度。

　　2、强有力的领导是关键

　　要实现精益企业少不了领导的努力。组织机构的领导应该树立起这样的观点，并且成为执行精益化过程中的后盾。但并不是包办代替。如果已承诺在短期内“完成转化”除了各工位的领导外，还需要献身于该任务的团队。他们必须得到本工位和上级管理部门的全力支持。所有的组织机构了解这一点，团队在执行使命时要开绿灯，这是十分必要的。

　　与传统企业相对比，精益企业的做法是更彻底。各部门和经理都要支持车间而不是倒过来-因为制造和装配是直接赚钱的部门。“花岗石”头脑几乎毫无例外，在进行转化的企业中被看作是最严重的障碍。然而，有一些人仍有可能转向。让我们回顾一下他们走过的几个阶段，也许有所帮助:拒绝、愤慨、讨价还价、垂头丧气、最后接受。如果你能帮助“花岗石”头脑走过这几个阶段，你就争取到了一名新的精益参与者。但是，你或许还必需坚持交几次锋，坦率地谈几次话都是需要的。决定一下，你打算给他多长时间，让他我行我素多久。有些人无法改变或者自己也不愿意改变。

　　要让人们有所期望，要让他们知道，你期望某些人能早日成为接纳精益企业思想，能拥护转化。让他们出面带头搞转化，你会十分高兴。他也会明白有些人无法勉为其难。要提醒他们，刺激和反应之间有个过程。如何利用是症结所在，因为这个过程只有几分之一秒。他们有权作出选择。要推动他们吸一口气，思考一下，然后沿着所考虑的道路走下去。