论述沃尔玛企业文化

实力雄厚 业绩辉煌

美国沃尔玛公司作为世界排名第一的零售业企业，1998年销售额为1376亿美元，与上一年相比增长17.3％。1999年1—10月， 沃尔玛的销售额已达1136.19亿美元，与1998年同期相比，又增长了17％。 至今，沃尔玛公司已经拥有3925家连锁店，其中在美国有2485家（包括682 家购物广场）， 山姆会员店456家， 海外机构984家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥和波多黎各，员工总数达103.5万人，其中国际员工22 万人。

美国《财富》杂志将沃尔玛公司列为全球500强企业的第4位，将其评选为“求职者首选的零售公司”和全美“求职者首选的100 家公司”之一。1999年10月，在《财富》杂志评出的全球最受赞赏的25家公司当中，沃尔玛名列第7。

沃尔玛在中国市场也业绩斐然。自1996年8 月首次进入中国市场以来，沃尔玛已在中国开了6家商店，共有员工3500人， 沃尔玛在中国的投资总额达9.05亿元人民币，其实现销售额逾30亿元人民币。

那么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩？

天天平价 始终如一

徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如22.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢？

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。

沃尔玛如何实现其“天天平价”的承诺？

尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，结果只是比竞争对手的订价少几分钱。仅仅几分钱的差价，决定了消费者在沃尔玛购物而不是到其他商店购物。

降低营业成本，实行“反损耗战”。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。

实现采购本地化。在中国，沃尔玛商店销售的商品95％都是中国造，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。

建立现代物流配送中心，实现高科技电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率降低成本。

顾客至上 保证满意

沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知“顾客永远是对的”；“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”更为与众不同的沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”——那就是顾客。

为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客的期望值：永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不仅仅是指给顾客，或是告诉他们商品在哪；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，以吸引广大顾客。

沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛有四条退货准则：

1.如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；

2.如果你拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；

3.如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；

4.如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。