怎样让绩效考核发挥作用

你可以根据自己公司的实际情况，请咨询公司去单位做诊断。另外你可以了解一下我们公司。
绩效考核周期
回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工提出的“凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”（将直接影响员工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评出，员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是‘优秀’，那么今后不好完成的工作，就都让‘优秀’去做好了”。 2.“大家的工作都差不多吗？”
真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是“起评分”，而不是“员工跳起来够得着的优秀分”。于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。 3.“绩效目标值真的无法定？”
笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为“优秀分”么？问题就更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员还认为A公司的工作性质（水力发电受自然条件限制很大，基本靠天吃饭，没有真正的产品）决定业绩目标值无法更加科学合理。 4.“没有业绩目标的考核，成了找茬？”
由于A公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为“及格分”，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常小，因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。A公司绩效考核期末评分，成了管理人员的噩梦。 由于以上种种原因，A公司3个季度以来，绩效考核执行过程越来越差，每每在考核周期末，会产生很多矛盾，形成了恶性循环。

良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。
一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。
二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。
目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。
三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。
四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。 问题聚焦――人情关和组织关
从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个：
一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的“潜规则”是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。 二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。