六西格玛培训中对六西格玛项目的区别？

界定阶段的顶点公司的案例研究表明，任何实际的定价项目采用六西格玛方法需要一定的妥协。一个问题的量化界定，作为六西格玛项目界定阶段的典型做法，没有被包括在章程里。定价经理已经用发票样本估计了过量折扣的代价，并且向各方传达了这些数字信息。然而，将问题的数值型定义包含在章程中，可能会引发棘手的问题。为赢得授权，夸大数字，基本上是凭空地捏造了一个数字是很容易的。鉴于市场上的困难形势，仅仅将完成销售计划定为了项目的目标。
与其他六西格玛项目相比，项目期限对定价项目更为重要。典型的六西格玛项目的期限从几周绿带到几个朋的黑带不等。顶点公司的这一项目是绿带项目，因此，它的期限必须是相当短的。然而，对于定价项目而言，短期项目通常要优于长期项目，原因有三：
1.即使小小的成功也能带来部门或公司大幅度的利润增长；
2.不像制造项目，即使六西格玛定价项目很成功，如果一些利益相关者不高兴，实施的改革也可能由于各种原因而取消，如果改革被取消，只有少量的努力会损失掉；
3.一个大的项目可能成为不做其他任何事情的借口。
在定价方面，有许多维持现状的理由，这里的现状是指用六西格玛或其他方法实施的大项目会变成消耗时间的繁忙工作，成为避免或者延迟任何行动的借口。
最后，所有的项目都会发生的情况是，在做最后报告之前，一些措施可能得以实施或者在此之后不久得以实施。实事求是的讲，对于六西格玛而言，一家公司应当在审核完六西格玛提出的建议后才实施它们改进和控制阶段。现实中，许多项目团队成员和督导委员会成员自已就能够作出改进流程的小变革，因此，他们这样做也仅仅是为了便利考虑。