绩效管理怎样做比较高效？

绩效管理的本质是什么？

选对人，是人力资源成功的第一步，是把正确的人放在了正确的位置上，接下来最重要的就是要干正确的事情。

什么是正确的事情？

从公司层面来讲，是战略；从部门层面来讲，能承接公司战略目标的事，就是正确的事。

那么如何将公司的战略目标分解到各个层级，确保各部门工作能有效承接和支撑战略的落地？
这个时候，就需要引入绩效管理。

所以绩效管理的本质，其实是对战略目标的分解，通过PDCA闭环管理，支撑战略目标的落地和实现。

明确一个观念：绩效考核不等于绩效管理

在公司推行绩效管理时，常见的做法是：员工的工资10000元，先将这10000元拆分成固定工资6000元+绩效工资4000元，这4000元跟他的绩效完成情况挂钩。然后从他的岗位职责提炼几个KPI指标，再赋予相应权重，月底根据KPI完成情况打个分，根据分值来计算奖金，在员工的印象中，考核变成了每月打分、扣钱，很多公司的考核到最后也慢慢变成了形式。

其实，绩效管理是一个动态的PDCA循环管理系统，P（Plan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C（Check）是绩效评价；A（Act）是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇报。

从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈过程的全面执行，才能实现绩效承接战略的目标。

我们平常所说绩效考核的其实更多的是指绩效评价这一环节。

在实际工作中，我们都知道绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。

那么，绩效管理到底要如何来做呢？

要做好绩效管理，首先要清楚企业的发展，本质上是一个价值创造、价值评价和价值分配的过程，依赖的是一种利益驱动机制。

冉涛在《华为的灰度管理法》中，总结了做好绩效管理的三个原则，即：

1、科学的目标管理

2、公正的考核过程

3、刚性的结果应用

做好绩效管理的三个原则

1、科学的目标管理

绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石，是战略如何落地的关键。因此，绩效目标一定要与公司战略相关联，如果绩效目标定得不科学，不能跟战略挂钩，所谓绩效管理就无从谈起。

比如说：公司战略是要做大，占有市场，那么如果你重点去考核利润指标就不适合，企业前期快速扩张、跑马圈地，是要牺牲一部份利润的，甚至很多公司利润是负的，互联网公司前期很多就是这种打法：烧钱抢占市场，市场有了再来做强，要利润。

战略，其实是一种选择、一种放弃。我们定绩效目标也要有所选择，与之相匹配。

所以，科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体。

那么，如何设立科学的目标？

目标的设定，其实就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一才是构建科学的绩效目标的关键。

这个时候，我们需要对战略进行解码，常用的一个工具就是平衡记分卡（BSC）。

平衡记分卡是在上世纪 90 年代由哈佛商学院教授卡普兰和咨询专家诺顿所创造的，这个工具被创造出来的目的，是为了能够帮助我们进行目标分解和任务执行。

它从财务、客户、流程、学习与成长四个层面出发，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务，从而帮助企业实现最终经营目标。

一、明确绩效考核的步骤：

1.确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标；

2.基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配；

3.确定关键事项，并分解为月度、季度、年度；

4.找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标；

5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》；

6.考核表交人力资源部进行修订、审核；

7.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；

8.人力资源部审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认；

9.下月初对上个月绩效进行评估，面谈及绩效考核改进方案确认，签字；

10.绩效考核结果一式两份，一份交财务做出绩效工作，一份交人力资源做出绩效改进方案。

考核表的具体制作

业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系,高层为75: 25,中层为80: 20,基层为85: 15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80: 20

二、考核表的组成：考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分

1、考核指标:依据工作分析表

考核指标数量：基层岗位3-7个,核心指标1-2个;中层岗位5-10个,核心指标2-3个；高层岗位7-14个,核心指标3-4个;

2、权重:一个指标占所有指标的百分比,满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%,行为绩效满分为100%;

-单指标原则上最高得分不超过35分,如果超过35分,则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;

权重设计建议为5的倍数,便于计算得分。

3、指标要求(定义) :指对该指标的界定要求,可以是一段话,也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准,说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率= (实际完成销售额+计划完成销售额) x100%。

4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法>层级评分法

举例：

指标：销售额

权重：20%

指标要求：以财务实际收到金额，达到100万

评分：1.完成100万以上为20分；2、完成95万以上为15分； 3、完成90万以上为10分；4、低于90万以下为0分。

注意事项:

A.找到目标值,高于目标值满分;

B．找到底线标准,低于底线,则为0分;

C.找到中间得分,通常为权重的一半或5的倍数,等级

1.线效计划与分解的思路、措施

⑴绩效计划制定不是孤立的，绩效目标制定过程，就是企业战略目标逐级分解的过程，往往会通过定量或定性目标来描绘。所以绩效目标制定一定要考虑企业战略，接合市场环境、内部生产经营能力，经过通盘考虑，合理设计，最终确定的过程。员工绩效计划制定方面，让员工清楚应该做什么、怎么做及做到什么程度，完成后会有什么样的激励措施等。

⑵做好绩效计划的分解，首先，要考虑我们的战略目标是什么；第一，定量方面，如三年达到营收100亿的目标，我们必须先找到目标与现状的差距，再思考以下问题：过去的成功经验有那些？问题有那些，如何改进？弥补这些差距，我们的客户有那些？我们的竞争对手是谁，如何展开竞争等等，最终，形成我们的策略。第二，定性方面，如做一家持续稳定发展的企业，我们则要思考，是什么，为什么；不是什么；成功时候的样子；必须成功的关键事件等等。其次，与下级单位进行沟通，分析外部环境、国家政策、判断未来市场走向，达成目标一致；部门再与员工沟通，共同分解部门目标到岗位。再次，制定绩效计划，确立明确目标，各个目标的评价方法，各个目标的重要性等。

2.绩效辅导过程的优化与提升

⑴对于我们企业而言，由于大量影响因素的存在，绩效计划在具体实施过程中往往呈现出波动性、多变性、不均衡性特点。这就要求考评者必须对下级单位或个人全程进行有效的辅导、监督和控制，及时发现问题、解决问题，并根据实际情况对绩效计划进行修正。在辅导监控过程中一定要明确存在的偏差，对问题再次进行确认，以便识别问题发生的主要原因，并按因果关系进一步分解，采取具体措施加以解决。

⑵当团队或个人绩效目标确定后，首先，必须进行宣贯、沟通，让员工了解团队的目标，个人为了支撑团队目标而要做到什么、承担什么样的任务，目标明确、才能思路一致，方向一致。其次，要进行持续的辅导、沟通，并形成记录。根据下属不同阶段的实际表现，与下级单位或员工对工作中遇到的各种问题进行辅导面谈；辅导面谈要按工作结点或工作进展程度定期进行，不能遇到问题才行动，要做到掌握整体过程、动态，后面对员工评价时也能做到公正、客观；最后，达到提高下级单位或员工的积极性、能动性，保证目标的实现。再次，上级考评者，要明确每一项目标的关键节点，做出重点的辅导，给予大的帮助和支持，避免方向性错误而导致最终不良结果的出现。

3.绩效考评运作体系的优化与提升

绩效评价是绩效管理的核心环节，技术性要求较高。绩效评价中，考评者要设计合适的考评周期、考评主体、评价方法等。绩效考评中，最重要的问题在于如何规避绩效评者受主客观因素影响的问题。

第一，必须分清对“事”评价和对“人”评价的问题，每次的考评应该是对业绩的考核，不管岗位上的人是谁，不影响业务和工作的成果；不管谁去考核，业务和工作成果的完成情况是客观存在的。要及时收取被评价者的完成数据、计划达成情况，客观评价，杜绝人的因素影响。

第二，绩效评价标准力求杜绝误差，本身要达到最高标准，考评者使用起来才能更公平、公正，规避考核者和被考核者的排斥心理；打消考评者考核平均主义思想和考核疑虑，明确考核是为了了解员工知识、技能不足，制定改善提升计划，帮助员工职业生涯成长。

第三，数据采集、考核问题，保持数据链的及时性和准确性，流程清晰。

第四，让所有考评者意识到，认真考评是件严肃的事情，杜绝考评流于形式化。通过建立机制，绩效计划制定、辅导，考评双方共同参与，增强互相责任感，达到对考评者来讲，这是员工管理的有效手段；对被考评者来讲，这是寻找自我不足，不断提升的途径。

4.绩效反馈与考评结果应用方面的思路、措施

⑴对于考评结果，应首先是使员工充分了解，然后听取员工的意义和建议，将有关考评结果的接受情况和改进等方面的信息反馈给考评者，使得考评者能及时处理有关情况和吸收有关绩效考评的经验和教训。考评结果及时反馈是促进员工改进业绩，提高效率的重要手段之一，所以考评者应掌握一定的方式方法。首先，做好面谈准备工作；其次，面谈实施要到位；再次，不同类型员工的特点不一样，要有对应的方法；最后，疑难问题的处理。

⑵一定要用好绩效结果反馈，让员工知道好在那里，不好在那里，那些问题上需要改进。应用于物质激励，仅是绩效管理的一个部分，更重要的是进行经营检讨，寻找运营管理中的短板并予以改进，最终促使组织和个人绩效的提高。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

高效的绩效管理的目标是员工潜能的激发，组织效益的提高。要达到这一目标，绩效管理要注意以下几点：
1、绩效目标与标准的设立，要与被考核者充分沟通，与被考核者达成共识与一致，才能激发被考核者实现绩效目标的动力与意愿，不听取员工意见，强制员工实现的绩效目标一定很难可持续的完成。
2、绩效目标实际过程中，要加强跟踪、辅导与反馈。正确的过程是实现良好结果的前提。因此，在绩效实现过程中，要加强与被考评者的互动，给予被考核者必要的支持与辅导，确保绩效的实现。同时，达成绩效只能算是实现了绩效考核一半的目标，另一半的目标是在绩效实现过程中，提升员工的素质能力，因此积极、持续的绩效互动是必要前提。
3、绩效结果的反馈与改进。绩效的实现是一个不断改善的长期过程，这一次绩效的结果就是下一次绩效的基础与起点，因此进行绩效反馈，让被考评者认识到自身在完成绩效过程中的优缺点，对下一次绩效管理过程起到重要的价值