详细阐述六西格玛管理理论的发展历史及咨询导入阶段需考虑哪些问题？

　　详细阐述六西格玛管理理论的发展历史及咨询导入阶段需考虑的问题：

　　（一）六西格玛管理理论的发展史如下：

　　六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念，是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40%与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。六西格玛的推崇者通过不断的学习并结合企业的实践发展成了六西格玛管理，在世界质量管理界自成一派。当然六西格玛之所以扬名全球是因为六西格玛为企业带来了高额的利润和全方位的收益，绝不是文字炒作就能所为。

　　二十世纪九十年代的最后五年，美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好的证明。六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。

　　六西格玛管理咨询主要推进阶段是导入、加速、成长和成熟，其中导入阶段可以说是推进六西格玛管理中最为关键的一个阶段。

　　这个阶段的主要目标是:

　　第一，着手制定一个推进六西格玛的总体计划;

　　第二，完成第一轮目，赢得一场短期的胜利;

　　第三，培养六西格玛管理的“种子队员”。

　　导入六西格玛管理并使它为组织带来切实的效益，成为企业长期获得成功的助推器，这确实是一项艰巨的工作。同任何一项新的管理方法引入一样，六西格玛的导入也会有阻力和障碍。怎样有效的克服阻力，使六西格玛能够顺利的导入并快速产生效果，是管理者们在导入期需要考虑的首要问题。

　　（二）在六西格玛管理咨询的导入阶段，企业的管理者应当就一下一些因素做出切实考虑:

　　1、企业的最高管理层在实施六西格玛之前应该做认真的准备工作，寻找推动六西格玛管理的驱动因素，建立实施六西格玛的紧迫感。

　　同时要确定怎样将六西格玛以最有效的方式引入到组织之中。这需要由一系列的外部环境分析、水平对比、组织内部评估等构成，来帮助领导人确定最佳切入点。特别是企业的高层管理团队对实施六西格玛要达成一致意见，并且将对六西格玛的领导力逐层传递出去。在这个阶段，最高领导者必须至少让领导团队的三分之一接受六西格玛。

　　2、建立实施六西格玛的愿景，并就此在企业内充分沟通。

　　因为对许多人来说六西格玛还是一个陌生而新鲜的名词，他们并不了解六西格玛是什么，以及能为组织和个人带来什么益处。因此，管理者们要将清晰的信息传达给他们。

　　3、在六西格玛项目与实现经营目标和战略之间建立清晰的联系。

　　管理者们要让人们清楚地看到，每个人或每个项目团队的工作与组织的经营目标或工作重点都是紧密联系的。要让他们直接看到他们能为组织做出的贡献。

　　4、在导入六西格玛的初期，打一场成功的短期战役十分关键。

　　因此，第一轮六西格玛项目必须要在4一6个月的时间内完成。如果首轮项目完成时间超过

　　6个月，则人们对六西格玛的信心和期望将会急剧下降，这对后续推进工作是十分不利的。

　　5、选好“种子队员”。

　　他们有双重作用:打赢第一场战役，让人们看到六西格玛是能够在本企业中成功的;树立“标杆”，让人们看到身边的榜样。

　　6、宣传和展示首轮六西格玛项目的成功激发人们更大的积极性，用成功“滋养”成功。

　　管理者对企业导入六西格玛管理法应一该做出长期考虑，并且将它与企业的青岛卷烟厂六西格玛管理项目实施研究发展问题紧密结合起来，应该给实施六西格玛一个理由。

　　如果管理层对此是盲目的，则势必会迷失方向，最终无功而返。在许多企业中，管理层不能积极地参与质量改进活动的一个直接原因是，管理层将质量改进活动看成额外的工作，与组织“真正”的工作没有关系。

　　要获得组织最高管理层的支持和积极的参与，质量改进的关注点就必须要与组织的经营战略目标紧密联系。但是，只有当高层管理层看到质量是他们实现经营战略目标的手段时，管理层刁‘会改变他们的看法，否则，质量工作只能是额外的负担。在导入阶段，核心的问题是怎样让六西格玛以最小的阻力引入企业中。

　　对任何企业来说，不可能在一个比较短的时间内解决所有问题，第一轮项目为企业带来的回报很可能是有限的。但是，这些成果的取得一定要对企业后续的推进工作产生积极的影响。

　　也正是因为如此，首轮六西格玛项目必须在6个月的时间内完成，否则的话，将对人们的信心和期望产生负面影响，项目的影响力也将大打折扣。

　　管理层应该给予首轮项目以更多的关注，提供实施项目管理所需的资源，消除项目实施中的障碍，以保证项目团队能在6个月的时间框架内按计划完成项目。随后的项目可以超过6个月，依项目跨职能的程度、复杂程度、当前的业绩以及期望的改进而变化。管理层应该基于上述考虑选择首轮项目和首批黑带人选。